作者：盧小濤

企業有了戰略，定了目標，還要上下同欲。大的工程局，動輒幾萬人，中小型民營企業，千人以上規模大有存在。如果步調不一致，想一想會造成多大的浪費與內耗。

尷尬現狀導致各級人員績效工作陷入無限“痛苦”當中。那么，績效管理有哪些方法？

那么如何構建建筑企業績效管理體系？

我認為一定要遵循工程建筑企業“組織-績效-薪酬一體化設計”的核心思路。戰略和組織設計是績效體系設計的前提（在此不再贅述）?？冃w系就是在組織架構合理設計的基礎上，以戰略目標為導向，梯次展開。

標桿企業通常的做法是將組織績效與崗位績效合理劃分并有機統一。從兩個維度按照年度、季度或月度的周期依次進行績效體系設計。

組織績效通常包括機關總部、子分公司，以及項目部、各相關部門等，即以特定團隊形式存在的機構；崗位績效，包括機關、及子分公司、項目部所有員工。

以時間維度來說，從公司的戰略出發，時間上由遠及近，先確定年度目標，進而設定季度/月度目標。

通過績效管理實現目標的層層分解、壓力的層層傳遞。這里需要注意的是，績效管理指標體系分解不是人力資源部來定指標，而是由分管領導與下屬部門一起確定。很多企業一股腦扔給人力資源部，結果指標搞得五花八門不切實際。

以某集團案例結合戰略地圖看：

該集團意圖打造中國一流的多元化工程建設企業為愿景目標，為此，在財務層面，要求獲得更多的利潤，我們可以分別從利潤、收入、周轉、費用角度去解釋。在客戶層面，要擴大業務領域、提高滿意度、提升品牌形象；為此在內部運營層面，包括要推動業務結構調整、加強市場管理等。針對每一部分進行關鍵主題解釋，我們可以詳細設置出每個環節應完成的各項具體目標。公司層面指標確定后，進一步明確各項指標的主要負責部門。需要注意的是，企業里大量的指標并非一個部門能夠完成的，這就需要依據各部門與指標之間的相關性，進行合理分配。比如，工程結算率，如果僅僅考核成本管理部門，那么我相信在這個企業里邊，肯定做不好結算。但反過來，我們根據結算工作與不同部門間的相關性，比如合理的將其分配到成本、工程、質量、項目、以部之間，通過考核權重的不同引導這些關鍵部門關注結算工作。使結算在公司內部形成一條完整的業務鏈條，而非全部拋給一個部門，結果就是這個部門挑了一個又不是靠他自己就能完全掌控的工作，他又不能指揮同級部門，結果可想而知。當然，也有的企業會說，我通過部門間的滿意度來約束相關部門的工作。這種方案是不是合適呢？我的觀點是不合適。滿意度是一個綜合概念，是雜七雜八事情的匯總，結算是工程企業的一大關鍵任務，把一個涉及到企業生命的關鍵要素放到一個模棱兩可的滿意度維度下進行考核，顯然不合理。

部門指標確定后，參照公司指標分解方法，分解到部門內部各崗位。同樣，有些工作并不是一個崗位就能全部掌握的，還需要合理的進行指標分配?？己酥笜舜_定后，則需要針對每項指標，量化考核標準。在績效指標體系設計過程中，還需要對公司年度計劃中的重點工作目標也進行相應分解。比如以人資部重點工作，年度要求按計劃完成薪酬分配制度的改革，那么在一季度按集團公司統一部署完成薪酬制度改革的啟動、調研及準備工作；在二季度按集團公司指導意見制定薪酬改革方案并按進度要求完成薪酬體系的改革。依次把各項關鍵工作明確出來，確保每項關鍵工作有目標、有計劃、有措施、有路徑、有節點、有方法。同樣，對于重點工作目標，也需要設計相應的評價標準。

績效過程管理一般包括績效記錄、激勵、績效反饋和績效輔導四大部分。

在績效實施過程中，一要及時做好相應記錄，以作為后期考核評估依據。沒有記錄，考核靠感覺！反饋無說服力！改進無法進行！二是及時給與充分的激勵。事實證明，員工工作的積極性隨著時間的推移，會受各種因素的影響，績效表現會出現下滑，這個時候給與持續性的，建設性的激勵，或基于員工工作狀況進行正面的輔導，將大大提高員工的績效表現。

實施績效考核時應有詳細的工作計劃為基礎。比如——召開考核動員大會、針對指標分設不同考評群體等。在考核頻率上，根據不同崗位生產管理特點，要合理控制考核頻率，比如總經理可以一年考核一次，當然也可以設置任期考核；而對于一般員工，則比較適合年度和月度或季度相結合的方式。當然根據被考核內容的不同還可以進行靈活設置。原則就是績效工作成果不高于績效工作成本為宜。在績效評價過程中，對于部門間滿意度評價，我建議以業務強相關性或輸入輸出順序，對提供服務和支持的部門給予滿意度評價。而非每個部門不分你我都參與評價。

績效考核反饋的目的不是簡單的讓員工接受你的評價結果，而是分析產生問題或目標未能達成的原因，找到改進的空間。優秀企業與一般水平的建筑企業，績效管理工作的差距在這里就體現出來了，豐田“五個為什么”則值得每個管理者在績效工作中加以運用。經過連續五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，如果沒有以追根究底的精神來發掘問題，只能是得過且過，但真正的問題還是沒有解決。而在我們實際的績效管理工作中，尤其是建筑企業當中，往往是讓員工知道績效結果后，就沒有其他了。恰恰是因為那些建筑企業能在績效改進上，不斷的尋找存在的問題和改進空間，才使得公司績效能夠持續保持上升。而這一點據我了解中建三局、八局、中鐵四局、十一局就做的非常好。

無論采用哪種方式，最終都要對員工績效考核結果進行分值上的統計，以量化績效表現。從實操來看，要合理確定員工業績、能力、態度在其年度考核評價中的權重，當然也可以分別進行計算。我的建議是有一個綜合分值，這樣便于統一衡量員工的表現，也有利于促使員工均衡的發展?？己藳]有區分度，那就是為劣幣驅逐良幣創造條件。建筑行業是競爭非常激烈的行業，外部的競爭壓力必須在內部有合理的傳導，這就需要推進強制分布，以使有效的資源能夠集中起來。也以此確保全員在對打造核心競爭力和追求高績效的認識逐漸深刻，一句話就是要有效區分出公司里的功臣。

總體來說，績效考核結果運用的設計主要考慮三大方面——一是能力的提高、培訓體系建設；二是崗位的異動；三是績效獎金與薪酬的調整。當然這些應用，都是綜合性的，除了以上這些方式，還可以結合員工考核排序，進行員工福利的相關安排。

績效管理并非一件容易做的事，但又不得不做。除上述做法外，結合筆者從業咨詢經歷，有幾條經驗值得深思——