一、前言

在全球經濟下行與市場競爭日益惡化的背景下，建筑業各細分行業投資增速趨于平穩或下滑，各細分市場基本都進入“紅?！被颉把！?，建筑業產值利潤率逐年下滑，建筑業逐步進入微利時代與無利時代，建筑企業生存與發展愈發艱難。建筑業資質改革將施工總承包企業特級資質調整為施工綜合資質且不分行業，施工總承包資質由一級二級三級調整為甲級和乙級，大型企業跨行業競爭壁壘進一步被打破，中小型企業市場競爭將會更加激烈，“強者恒強”的馬太效益愈發明顯，大型央企不斷壓縮部分地方國企和民營企業的市場份額，因業務萎縮、資金鏈斷裂等導致地方國企和民營企業破產、重組、整合與兼并成為常態。

在競爭日益白熱化的背景下，為保生存發展，為實現規模效益的穩定增長，大部分建筑企業制定完成“十四五戰略規劃”，均提出推進產業鏈縱向一體化與業務橫向多元化，綜合公司向專業業務延伸，專業公司拓展總承包業務向綜合公司轉型，平臺公司做實總承包業務向綜合公司轉型，最終發展方向與發展路徑愈發趨同，同質化發展現象嚴重，差異化發展成為空談，戰略執行顯得愈發重要。但部分建筑企業脫離實際、好高騖遠，制定遠大發展目標，最后戰略規劃束之高閣，戰略執行落實不到位；部分建筑企業戰略規劃制定完善合理，但戰略執行不到位，導致業務發展偏離戰略規劃方向。

二、戰略執行力內涵與實踐

從戰略執行力內涵來看，有相關研究表明，在美國大約70%的企業失敗并不是制定的企業戰略不完善，而是因為沒有得到良好的執行，從而導致企業的失??；戰略執行力的影響因素包括戰略制定環境的影響、組織結構的影響、管理溝通的影響、企業文化的影響1。百度百科認為戰略執行力是指通過有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。國內學者薛云奎、齊大慶等認為戰略執行力是在戰略執行過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的綜合能力，戰略執行力由共識、協同、控制三大要素構成；魏中龍提出戰略執行力是對企業戰略目標實現所表現的綜合能力，包括企業各經營單位、各管理層、各崗位員工對企業所制定的戰略、方針、制度進行貫徹實施的能力；張英華等在調研國內70多家企業戰略執行情況的基礎上，將戰略執行力歸納總結為七大因素，包括清晰的運作戰略、高素質的員工、和諧的工作關系與工作氣氛、良好的非正式組織、完善的績效考核機制、溝通與反饋機制、培訓機制和崗位管理機制、順暢的溝通渠道以及長期積累的執行文化2。

從戰略執行的實踐來看，中國移動通過搭建“戰略―預算―考核―薪酬”閉環管理體系，打造了卓越的戰略落地能力。強化資源保障，預算為戰略落地明確路徑，中國移動的全面預算管理基于戰略工作計劃進行合理的資源分配，一方面實現了戰略到預算的落實，另一方面讓預算資源分配與公司戰略方向相匹配，更有戰略指向性，建立完善的全面預算管理組織，明確職責分工，建立協同的預算管理流程。強調目標與資源匹配。激勵與約束并重，考核為戰略落地提供抓手，科學的業績考核體系，精準分解戰略任務，豐富的業績考核配套舉措，把控業績真實性?？冃冬F，薪酬分配使戰略落地實現閉環，實施分層分類的薪酬管理制度，實施差異化的薪酬分配策略，重點激勵，激發核心人才活力3。

三、建筑企業如何提升戰略執行力

加強戰略規劃閉環管理。一是建立涵蓋戰略規劃編制計劃、起草、審核、評審、審批、發布、宣貫、分解、執行、督導、考核、評估的閉環管理體系。二是在戰略規劃計劃階段，公司高管要對中層干部進行思想教育，強化戰略引領理念，轉變“重戰術、輕戰略”的觀念。三是在戰略規劃編制階段，公司中層干部積極參與配合戰略規劃編制，充分征求公司高管與中層干部意見，組織公司高管與中層干部對不同意見進行研討決策，充分凝聚公司高管與中層干部的戰略共識，確保公司高管與中層干部對戰略規劃有深刻認識。三是加強戰略規劃宣貫，通過企業官網、微信公眾號、內部刊物、宣貫交底會、年度或年中會議等方式宣貫戰略部署與執行動態，對公司關鍵崗位員工進行戰略規劃要點網絡測試，使得公司各層級員工對戰略規劃有深入認識與認同。

加強戰略預算考核閉環管理。將戰略執行與預算管理、運營監控、績效考核等環節有效銜接，形成一體化閉環管理體系。對戰略規劃目標與關鍵舉措進行層層分解，落實到總部各部門、各單位、各崗位的年度目標與年度工作計劃；建立戰略引領的預算管理體系，將年度工作計劃所需的人、財、物納入預算管理體系，明確公司、各部門、各單位的年度預算，將年度目標、年度工作計劃、年度預算執行納入總部各部門、各單位、各崗位的績效考核，績效考核結果與薪酬待遇、崗位晉升等直接掛鉤，推進戰略規劃落地執行；結合外部環境變化與標桿企業分析，對戰略規劃目標與關鍵舉措的執行落實情況進行年度評估，分析戰略執行偏差原因，明確并落實糾偏措施，確保戰略執行方向不偏離，保證公司可持續發展。

落實組織資源能力機制保障。組織機構、資源配置、能力建設、激勵機制是保障業務發展的關鍵因素。一是要結合業務發展需要，建立新型業務的組織載體，結合新型業務的發展規模與成熟度，分階段對新興業務（如新能源、生態環保、綠色砂石等）、國際業務、工程總承包業務、投資業務成立職能部門、事業部、子分公司，將發展目標與關鍵舉措落實到組織載體。二是要結合企業管理需要，對總部部門進行調整優化，對傳統業務子分公司進行合并重組，對傳統業務區域機構進行合并重設，推進資源集中，提升決策效率，實現市場突破。三是要加強業務市場研究，弄清楚客戶在哪里、市場在哪里、進入市場的壁壘有哪些，強化核心資源配置，配齊資質、信用、業績等資源，外引內培業務拓展緊缺人才，積極引進緊缺分包資源，推進作業隊伍建設，結合商業模式特點整合金融、設計、地方資源，完善市場營銷網絡，建立項目漏斗機制，推進市場開發。四是要結合業務管理需要，重點提升工程總承包、融資、資源整合、履約創效“四種能力”，提升計劃管理與設計管理能力，引入低成本資金與產業基金參與項目投資，整合內外部核心資源解決業主痛點，推進項目“全周期、全過程、全流程”三全管理與“標準化、精細化、集約化、效益化”四化管理，以高品質履約創效提升客戶滿意度，推進客戶滾動經營。五是要結合業務發展需要，建立配套的各項機制，對子分公司考核向規模效益、業務結構并重轉變，對項目經理考核向生產履約、滾動經營并重轉變，對營銷人員激勵向規模質量并重、按貢獻分配、分階段兌現轉變，提升新型業務、新區域獎勵額度，提升新型業務、新區域員工的薪酬福利待遇，推進業務發展。

推進執行力文化建設。一是強化公司高管的以身作則作用，公司高管要帶頭執行企業戰略規劃，保持戰略定力，堅守戰略發展方向，帶頭宣貫戰略規劃要求，帶動企業全體員工執行戰略規劃。二是建立市場拼搏文化，強化全體員工的市場競爭意識，將市場拼搏文化融入到企業生產經營中，推進業務市場突破。三是開展戰略執行大討論，組織執行力建設培訓，樹立戰略執行先進模范，講好先進模范故事，帶動員工執行戰略規劃，提升全體員工執行力。

四、結語

在建筑業競爭日趨白熱化、建筑企業發展戰略趨同的背景下，戰略執行重要性愈發凸顯。建筑企業應加強戰略規劃閉環管理，加強戰略預算考核閉環管理，落實組織資源能力機制保障，推進執行力文化建設，確保戰略執行方向不偏離，確保實現戰略發展目標。

1.孟磊等.企業管理中戰略執行力的影響因素分析探討.現代營銷.2019.10

2.王文娟等.國有企業戰略執行力的問題及對策研究.產業創新研究.2019.5

3.陳靜等.對標世界一流管理提升 打造卓越的戰略執行力——中國移動的管理實踐.中國管理會計.2021.6