作者:夏奇
數字化重新定義了建筑行業,帶來產業鏈和價值鏈的重構,合作伙伴、供應商、競爭對手在不斷變化,未來的數字化已不是選擇問題,而是生存問題!
“企業不完成數字化,就是拿大刀長矛和人家的坦克大炮去打”。眾多建筑企業,充分認識到數字化轉型將成為未來市場競爭的必然要求,數字化轉型推動了當前整個社會的發展建設熱點。但在數字化轉型的道路上,認知、流程和執行路徑,稍有不慎,激情澎湃的轉型變革,將可能變味成一出搞亂企業的大戲,建筑企業決策者做好數字化轉型的各項準備了嗎?
根據麥肯錫的調查報告(Unlocking success in digital transformations?),企業數字化轉型成功率僅為20%。即使是精通數字技術的行業,如高科技、媒體和電信,也都在掙扎。在這些行業中,成功率不超過26%。在石油、天然氣、汽車、基礎設施和制藥等較為傳統的行業中,數字化轉型更具挑戰性,成功率僅在4%至11%之間。作為歷史悠久的傳統行業,建筑業數字化轉型成功的概率,尤為低之,值得引起企業決策者們的高度重視。
建筑企業首先應正視數字化轉型中將面臨的困難與挑戰,認清其不能簡單等同于技術、軟件或系統升級。其次,應聚焦發展中業已存在的問題及未來戰略目標,建立適合自身的數字化轉型規劃及實現路徑。最后,組織、文化及管理變革與數字化轉型思想一脈相承,它的驅動將直接促進建筑企業數字化轉型之路的漸行漸遠。
1、加強建筑企業人才對數字化的認知、應用水準。
數字化絕非融合流行技術的碎片化的技術體系和偶發臨時性項目,需拋卻技術平臺建設和科技業務兩張“皮”。建筑企業在數字化轉型建設的發展歷程中,應由點及面,不斷加深各類人才對數字化轉型工作的認知力與推動力,歸納為四個階段:1)企業一把手率先學習與全力支持數字化轉型;2)培養懂數字化技術的管理者;3)培養懂管理、懂業務的數字化技術人才;4)全員掌控數字化,人人都是“分析師”。
2、建立符合建筑企業自身的數字化轉型戰略
從企業戰略、思維、技術、能力及人才等層面統籌考慮,結合先進的數字化理念和優秀的架構方法制定相對可行的數字化轉型方案。此項工作如未扎實開展,企業則很容易掉進集成應用的陷阱。
建筑企業在明確數字化轉型方案時,應著重關注如下工作:
分析企業數字化轉型訴求。從企業當前面臨的競爭趨勢、產業鏈協作、建造方式和項目管理等方面存在的問題,分析企業的現狀,提出企業數字化轉型訴求。
明確企業數字化轉型的路徑規劃。總體上按管理升級階段和業務創新升級階段進行規劃。管理升級階段結合企業當前需求,通過作業數字化、管理數字化及決策數字化進行規劃,實現企業的管理升級。業務創新階段,基于先進的云移物大智網技術,借鑒其他行業數字化轉型成功實踐,在價值鏈重構模式、資源整合模式、數字服務模式三個方向分別探索轉型路徑。
3、搭建匹配數字化轉型的組織文化系統
華為在《華為行業數字化轉型方法論白皮書》中,給出了“1234”的數字化轉型方法論,其中創造2個保障條件,即通過組織機制轉型激發組織活力,通過文化轉型創造轉型氛圍。阿里數字化大咖吳竹峰分享了對數字化運營落地的理解,他認為整個數字化始于技術、終于組織,企業需要打造一個更為敏捷的組織,適應市場環境變化,快速通過數據去發現一些市場機會,快速基于數據做決策。組織文化系統在企業數字化轉型過程中的關鍵地位凸顯。
評判一種組織架構是否能適應數字化時代,重點看決策的速度是否足夠迅速。企業組織是否有足夠的敏捷性來快速適應這些變化,感知并抓住其中的機會,不被市場淘汰,甚至能利用這些機會實現快速增長,彎道超車。適應數字化的組織文化系統應具備兩類特點:1)鼓勵冒險,容忍失敗。數字化轉型成功的關鍵是營造積極的冒險、創新文化,更重要的是為了激發企業的冒險精神,領導者需改變傳統的思維模式,鼓勵員工在企業數字化轉型中大膽創新,在適當的冒險和發展速度之間取得平衡。2)跨專業、跨職能協同。數字化轉型的相關舉措須通過跨專業、跨職能的團隊來實施,在成熟的數字化企業內,信息共享、業務流程標準化,對專業知識和職能定義相對模糊,界限逐漸被打破,這種協同的工作環境比競爭的環境更利于合作。另外,企業數字化轉型亟需與內外部相關方展開廣泛的合作,共同創造新的價值。
適應數字化的建筑企業組織文化系統按照如下四個方式構建:
明確數字化建筑組成。1)組織架構上,考慮專門成立數字化委員會或領導小組,由企業主要領導擔任主任,成員是各相關分管領導,職能上明確數字化是“一把手工程”,并進一步落到實處,“一把手”應親自部署、親自過問,“一把手”支持不應流于形式。2)選聘精通數字化技術的高層領導。對建筑行業來說,數字化轉型結果充滿了不確定性,戰略可以規劃,戰術卻需不斷調整,一把手對數字化的支持是必須的,但受限于專業,一把手對數字化的認知和期望會處于動態變化中,一個具有深厚的數字化技術背景和項目經驗的首席數字官能夠深刻理解企業的戰略目標,掌控數字化轉型方向和節奏,確保企業數字化轉型戰略的落地;3)由數字化創新部門牽頭負責具體項目的實施和運維支持,對內統籌推進企業數字化轉型、變革,對外整合各類“數字化使能者”及產業鏈相關資源,其他各部門提供相應配合事宜。
推進數字化能力培養。重新定義員工的角色和職責,使其與企業數字化轉型的目標相一致。充分發揮數字化技術人員和數字業務管理者這兩個新角色的作用,彌補傳統業務和數字業務之間的潛在差距。一般來說,數字化技術人員應擁有專業的技術能力,并負責企業數字化創新工作;數字業務管理者需要將新的數字方法和流程,轉換并整合到現有工作方式中,既需要有業務方面的經驗,也需要了解新的數字技術。
制定新的工作機制。充分發揮員工的主觀能動性,通過建立一定機制調動其工作積極性。比如營造一個持續學習、開放的工作環境,或者給予員工一定權利,讓其在數字化技術采用方面擁有發言權。當員工可以基于崗位、公司,對數字化轉型形成自己積極的思考時,數字化轉型成功率更高。同時鼓勵員工敢于挑戰舊的工作方式,并寬容失敗。試錯和創新,都是企業數字化轉型成功的必經環節。
講好數字化故事。1)自上而下進行數字化變革宣傳。通過各類載體包括高層會議、培訓平臺等,逐級傳播數字化文化和意識,提升數字化在整個公司的正面影響,減少項目推進的阻力。2)“墻內開花墻外香”,主動尋求外部媒體的積極宣傳,待外面的正面信息反饋到企業內部,反容易取得更好的效果。3)抓典型示范,并內部大力宣傳。如某一級建筑央企的數字化轉型經驗,主要是通過某些成功案例讓全員認識到數字化轉型帶來的好處。尤其是通過智慧水務、智慧能源、智慧城市讓全員實實在在地看到數字化帶來的利益,從而自愿轉型。
4、管理變革,融合業務與數字化技術
只有通過梳理、分析、重塑、固化各類業務流程,才能開展數字化平臺的有效開發。以各系統職能為立足點,通過業務梳理和流程優化,輸出業務事項、指標及共享數據清單,明確跨系統協同關系,最終出具與事項相關的量化指標和共享數據,并整合形成企業級數據指標字典、數據資產目錄。在梳理業務流程管理模式時,建筑企業可以結合數字化技術,反復優化具體的管理手段和方法,深入思考數字化到底能帶給企業業務、管理流程多大的賦能?
數字化的大趨勢下,誰擁有未來競爭能力的資源,誰就有更高的話語權。伴隨商業進程的不斷加快,數字化轉型顯現出兩個重要轉折點,即從“選擇題”逐步演變為“生存問題”,從“技術問題”逐步升級成“管理、組織及文化問題”。每一個建筑企業都將面臨“陣地還在、對手變了”的挑戰。各位建筑企業決策者們,你們準備好打贏這場數字化轉型之戰了嗎?