作者：殷聚豪

近日任正非在華為內部論壇分享的文章《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》在網上廣為流傳，引起大家的熱議?！鞍鸦钕聛碜鳛樽钪饕V領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人?！毖哉Z中透露出壯士斷腕、孤注一擲般悲壯的氣息，使人觸目驚心。建筑從業者從中會得到哪些啟示？該如何審視企業自身的發展戰略？

“未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，全球經濟會持續衰退?！比握桥袛嗳澜绲慕洕谖磥?到5年內都不可能轉好，華為必須降低對未來的樂觀預期，把活下來作為最主要的綱領。任正非作為最具智慧的戰略家之一，具有極強的危機意識。年報顯示，華為2021年實現全球銷售收入6,368億元人民幣，凈利潤1,137億元人民幣，同比增長75.9%。即使當前階段華為財務表現仍十分優異，面臨未來經濟環境的不確定性，任正非做了最壞的打算。華為業務主體雖不在建筑業，但身處于同樣的經濟環境下，建筑業所面臨的形勢可能更加嚴峻復雜。建筑企業如何“活下來”呢？

任正非指明，生存的基點要以現金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為目標。反觀建筑業，很多企業“十四五”期間仍將規模增長作為最主要發展目標，盲目追求新簽合同額。過去一段時間，得益于政府巨額的基礎設施投資與房地產市場的繁榮，很多建筑企業的確完成了跨越式的發展，5年內業務規模翻番的企業不在少數，但我們也該清楚的認識到，這樣繁榮的發展環境并不是常態，并且已經消失了。在新形勢下，仍追求5年新簽合同額翻番，既罔顧客觀發展規律，同時也會給企業帶來巨大風險。在咨詢項目實施過程中，我也了解到，大部分建筑企業在規?？缭绞皆鲩L的同時，營業收入與利潤并沒有實現同步增長。在繁榮的經濟環境下，企業快速發展，這些問題并未引起高度重視。但是在“寒冬”中，當業務不能保持高速增長時，新簽合同額不能有效的轉化為營業收入，營業收入不能為企業帶來利潤，這對企業的打擊將是致命的。

任正非強調，華為“盲目投資的業務要收縮”“除了為生存下來的連續性投資以及能夠盈利的主要目標，未來幾年內不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉”“堅持實事求是，在市場上的收縮要堅決”“縮短戰線，集中兵力打殲滅戰”一切以提升盈利為目標。回到建筑行業，考慮到當前市場競爭形勢，純競爭類施工項目越來越少，“投建營”一體化逐漸成為市場主流，不少施工企業將投資業務提升至與傳統主業工程承包業務同樣的戰略地位，打造工程承包業務與投資業務雙輪驅動。經濟環境惡化，投資風險驟增，但是建筑企業又不能不做投資類項目。大力發展投資業務關系到企業的生死存亡，這就要求施工企業在開展投資業務的同時，始終牢記初心，一切以盈利為目標。這就要求相關部門，前期本著實施求是嚴謹的態度做好投資回報測算，項目建設過程中精益建造壓縮建設成本提高生產效率，最后做優做實運營。不要盲目追求簽下多大合同，發展多大規模，做好管理優化，提升企業利潤率才是符合當前市場環境的明智做法。還有很多施工企業“十四五”期間決心打造全產業鏈競爭優勢，補齊產業鏈短板，為此不惜投入大量資源扶持產業鏈弱勢環節，設置或長或短的培育期，允許其在一段時間內不盈利。打造全產業鏈競爭優勢并沒錯，但當市場環境真的惡化到威脅企業生死存亡的時候，企業是否還有富裕的資源來培育弱勢業務？除此之外，培育弱勢業務或者新業務時，企業要做科學嚴謹的測算，這項業務我們能不能做好？多久能做好？做好需要投入多少資源？做好后的回報又是多少？抓產業鏈中最具價值的環節，蟄伏度過“寒冬”，當“春天”再次到來的時候全面出擊，或許才是目前最佳的戰略選擇。

凜冬將至，如何活過這個“冬天”，值得每一位企業家、戰略決策者深思。