作者：胡海明

從政策法規來看，政府“放管服”改革深入推進，全面激發市場活力。2020年11月，國辦印發《全國深化“放管服”改革優化營商環境電視電話會議重點任務分工方案》，明確“放要放出活力、放出創造力；管要管出公平、管出質量；服要服出便利、服出實惠”，強調各地區要完善深化“放管服”改革和優化營商環境工作機制，一體化推進相關領域改革，配齊配強工作力量，抓好改革任務落地。各部門要結合各自職責，加強協同配合，形成改革合力。2020年12月，住房和城鄉建設部印發《建設工程企業資質管理制度改革方案》，進一步放寬建筑市場準入限制，優化審批服務，激發市場主體活力；同時，堅持放管結合，加大事中事后監管力度，切實保障建設工程質量安全。2021年7月，國務院辦公廳印發《全國深化“放管服”改革著力培育和激發市場主體活力電視電話會議重點任務分工方案》，持續一體推進“放管服”改革，打造市場化法治化國際化營商環境，培育壯大市場主體，更大激發市場活力和社會創造力。

從標桿企業來看，“十三五”期間部分建筑央企推進總部“放管服”改革，全面激發發展活力。國家電網以“放管服”改革推進總部建設，在“放”上合理放權授權、做好簡政放權的“減法”，在“管”上精準有效管控、加強監管的“加法”，在“服”上著力提升服務質效、優化服務的“乘法”，堅持放管結合、管服互融、放服并進，著力提升總部的戰略規劃能力、資源調配能力、管控服務能力、價值創造能力，著力加強政治建設、能力建設、作風建設和隊伍建設，深入推進內部管理變革，不斷激發發展活力，打造世界一流現代化集團總部。中建三局二公司華南公司推進總部“放管服”改革，聚焦問題靶心，抓好監督“突破點”，召開“放管服”改革工作專題會，研討明確“放管服”改革清單，圍繞“精簡放權、集約管控、優化服務”，確定30項工作事項；強化過程督導，夯實監督“落腳點”，督促相關業務部門精簡區域外單位及項目用印審批、固定資產二次調撥、風險抵押金退還申請、通訊費報銷審核、集成系統中部分C類方案審批等流程；督促商務部調整優化分公司算量中心集中處理重計量及施工圖預算人員，辦公室完善項目保安人員選用制度，優化分配管控模式，構建閉環管理體系；督促機關各部門對檢查進行統計和分類，對相關項進行合并、刪減，調整檢查的占比及頻次，提升檢查深度，強化對項目過程指導。

從管理現狀來看，部分建筑央企總部依然存在“機關化”、效率低下等問題。一是部分建筑央企行政職級式的薪酬體系未根本改變，總部員工薪酬普遍較高，限制基層項目經理的薪酬上限，青年員工都希望通過行政通道晉升到總部，不愿意去基層項目部歷練成長。二是建筑央企總部“機關化”現象依然存在，總部部門設置過多過細，總部員工占比較高，總部機構臃腫效率低下，對下屬單位進行行政指令式管理，對基層單位減負賦能明顯不夠。三是建筑央企部分業務管理鏈條長、事項審批周期長、辦事效率低，要經過總部多部門審核、多位領導審批后才能執行，出現基層項目部現場等流程審批、或流程未走完違規施工、線上線下走兩遍流程、業務流程與用印流程走兩遍等現象，業主對項目部的響應速度亦多有怨言。四是建筑央企總部強化風險內控管理，管理事項過多過細，制度流程直插到項目部，對下屬單位不放心且放權授權不到位，造成下屬單位發展活力不足，出現下屬單位“等靠要”等現象，當市場萎縮或競爭加劇時就會出現生存危機。五是建筑央企總部各職能部門均單獨組織對基層單位、基層項目部的檢查、考核、會議，單獨要求基層單位提交報表，各職能條線的檢查、報表還存在部分重復內容，出現項目部安排專人多次填報表、基層領導天天開會等現象，基層負擔較重。

1.?破除行政職級式的薪酬體系，建立多序列多通道的職級薪酬體系

可建立行政序列、職能序列、專業序列、項目經理序列、技能序列等序列，與薪酬待遇直接掛鉤，打通職能序列與專業序列間、專業序列與項目經理序列間、技術序列向專業序列的發展通道，建立職級晉升管理制度，通過績效考核推進職級晉升，建立跨級晉升的特殊機制，強化超額利潤兌現，對基層項目經理真考核、真兌現且上不封頂，激發公司員工活力，推進青年員工進基層，避免一味追求行政職級晉升、萬人過獨木橋現象。

2.?推進總部組織機構改革，建立精干高效總部

優化總部部門職能，精簡總部部門數量與總部員工編制，推進總部員工能上能下，強化總部員工績效考核，末位淘汰員工下放到下屬單位任職，提拔下屬單位優秀青年人才到總部任職，建立精干高效總部。推進總部簡政放權，提升總部戰略規劃能力、資源調配能力、管控服務能力、價值創造能力、資本運作能力、投融資能力、高端開發能力、前沿研發能力、管理創新能力等，推進總部各部門的高效協作，推進企業各業務板塊、各單位、各區域有序發展。

3.?放得適當且放出活力，對下屬單位進行適當精準的授權放權

結合國資委印發的授權放權清單，對總部審批備案的工作事項進行全面梳理，制定對下屬單位的授權放權事項清單，全面精簡總部審批備案事項，直接取消審批或審批改備案，將中低風險項目投標的決策權、項目創效獎金的分配權、項目部組織機構的設置權、部門正職及以下員工的用人權、輔材/中小型設備/辦公用品/勞務分包的采購權、X萬及以下資金或費用的支付權等下放到下屬單位，讓下屬單位做實利潤中心定位，激發下屬單位活力。

4.?管得合理且管出質量，對關鍵事項進行精準有效的管控

一是堅持“扶優幫差”的原則，擬定科學合理且適度差異化的業績考核指標，強化對下屬單位的經營業績考核，結合業績考核結果對下屬單位的領導班子進行動態調整，確保下屬單位業務穩定可持續發展，推進標桿下屬單位建設，推進下屬單位均衡發展。二是推進財務共享服務，強化資金集中管控，推進預算管理與資金計劃管理，對大額資金支付、授權范圍或計劃外的費用進行管控，推進“兩金壓控”的督導，保障下屬單位現金流穩定。三是對投融資項目、國際項目等高風險項目投標進行風險評估，為下屬單位識別風險并明確風險應對措施，強化項目成本動態分析的監控預警，幫扶下屬單位推進潛虧項目扭虧減虧，避免出現大額虧損現象。四是遵循內控管理要求推進審計集中管理，總部統籌對下屬單位進行財務審計、經濟責任審計與項目審計，對相關違法違紀人員進行責任追究，降低下屬單位廉政風險。五是統籌推進大額固定資產處置與投資項目退出管理，避免國有資產流失。

5.?服得真誠且服務到位，推進對基層減負賦能

一是加強總部融資能力建設，設立產業基金，建立金融聯盟，為下屬單位提供融資服務與資金支持；加強總部資源整合能力建設，建立設計聯盟、運營聯盟，為下屬單位提供投建營一體化策劃與合作資源的支持與服務。二是加強主材與大型設備集采，通過供應鏈金融等手段統簽統付，為下屬單位提供采購服務，且不收取任何管理費，全面降低采購成本，緩解下屬單位的資金壓力。三是加強總部專家團隊建設，為高、大、精、尖等重難點工程提供技術支持與服務。四是建立企業各類知識庫、案例庫、方案集、數據庫、信息庫與資源庫，建立質量標準化手冊與安全標準化手冊，并對基層單位進行培訓交底，為基層單位制定責任成本目標提供支撐，提升基層單位項目實施能力。五是推進規章制度的刪減、合并、優化與廢止，降低規章制度數量；精簡規章制度內容，減少無效、形式主義的內容，減少規章制度篇幅；精簡優化業務流程，精簡評審部門數量與審核領導數量，推進業務流程與用印流程整合，縮短審批時限并對不按時審批的自動通過，提升審批決策效率，及時響應基層單位工作需求。六是推進企業總部各職能條線的檢查、考核、會議、報表、數據的精簡、整合、刪除與優化，調整檢查的占比與頻次，減少無效、重復、形式主義的內容，提升檢查的深度，為基層單位解決實際問題，推進基層項目部“一次檢查”整改所有問題、“一張表”填報所有數據、“一次會議”匯報所有信息，降低基層項目部負擔，讓基層項目部專注于生產履約。

建筑央企總部“放管服”改革應做到“五要”：要建立多序列多通道的職級薪酬體系，要建立精干高效的總部，要對下屬單位進行適當精準的授權放權，要對關鍵事項進行精準有效的管控，要對基層減負賦能；建筑央企總部“放管服”改革應做到“五不要”：不要思想固化、不要盲目跟風、不要形式主義、不要半途而廢、不要一蹴而就。建筑央企應結合企業發展與資源稟賦現狀，以提升下屬單位活力與組織效能為目標，明確各階段“放管服”改革的工作思路與工作重點，由主要領導牽頭組織，分階段、分步驟持續推進總部“放管服”改革，推進各項改革措施落地，確保改革成效。