作者：殷聚豪

“十四五”時期，工程投資建設模式加速變革，“投建營一體化”這種由同一責任主體負責項目的投資、建設和運營，保證項目在投資、建設與運營的不同階段的目標相互銜接，投資總體目標前后一致，從而實現投資預期的投資建設模式是經濟環境與市場競爭雙重影響下工程投資建設模式的自然發展方向。“投建營一體化”將成為工程投資建設模式的主流，PPP仍將在公共產品供給中發揮重要作用，ABO模式已然成為片區綜合開發的首選。

運營工作是“投建營一體化”全生命周期管理過程中至關重要的一環。當前各大工程建設企業均面臨大量項目進入運營期的壓力，各大工程建設企業也在建設自主運營能力方面從不同路徑進行了積極有效的探索。例如：

中交投資按照中國交建“統一運營管理、大力開展資本運營”的戰略部署，將投資建設進入運營期的項目公司產權劃轉至中交資管平臺，中國交建得以實現集團高速公路資產集中統一運營，通過對資產實行分類、集約、專業化管理，通過資管公司對資產價值的培育，中交投資得以釋放經營壓力和業務潛能。

中鐵交通將其持有的廣西中鐵交通高速公路管理有限公司51%股權及人民幣331，500萬元相關債權出售給招商公路及工銀投資聯合體。通過引入優秀高速公路投資人作為中鐵高速控股股東，進一步提升高速公路資產的運營效率，降低企業經營成本，提升企業盈利空間。

但是傳統工程建設企業對資產運營普遍不夠重視，對運營這類瑣碎工作更加抗拒，許多建筑施工企業完全依賴委托經營的方式經營項目，拒絕參與到項目的實際運營工作中，從而導致工程建設企業自身對項目運營成本、運營內容和運營標準沒有清晰的認知。

一方面工程建設企業不清楚項目市場化運維成本與費用，在與被委托單位進行商業談判的過程中處于被動地位，嚴重影響項目整體盈利水平；另一方面工程建設企業無法有效收集運營數據，在項目前期測算時無法提供有效的數據支撐，使“投建營一體化”類項目市場開發面臨巨大風險。

同時這種委托運營模式使項目投資主體與運營主體分離，一方面項目承運單位在激勵不足的情況下，缺少降本增效的動力，嚴重制約了項目運營收益水平；另一方面項目公司作為PPP類項目的運營責任主體，一旦項目承運單位運營考核不達標，工程建設企業不得不為承運單位工作的失職承擔嚴重后果。

基于當前工程建設市場競爭形勢的變化，為保證企業健康發展，工程建設企業必須提升對運營工作的重視程度，打造專業運營能力。而專業運營能力并不能一蹴而就，一般可以通過以下三個階段逐步培養。

第一階段，工程建設企業要先筑牢資產運營基礎。盡管委托運營存在諸多弊端，但是在打造運營能力筑基期并不能完全舍棄，盲目完全自主運營會使進入運營期的項目面臨諸多風險。要以最終實現自主運營管理為工作目標，靈活選擇自主運營、委托運營、合作運營等多種方式，一方面滿足進入運營期項目的管理需要，另一面通過與社會上成熟富有經驗的資產運營專業機構合作學習，逐步培養運營管理人才，并組建工程建設企業自己的專業運營管理團隊。在此期間，工程建設企業應構建起相應的區域化、專業化的運營管理體系，并建立健全與多類型實際進入運營期項目相匹配的資產運營制度體系。如高速公路運營與污水處理廠運營需有差異化、專業細致的管理辦法。

第二階段，工程建設企業在資產運營人才隊伍建設基本完備，運營管理體系、制度體系相對通暢，資產運營已具備良好的基礎后，工程建設企業可成立獨立核算的資產運營事業部，將已新進入運營期的項目、委托運營、合作運營期滿的項目逐步納入事業部經營范圍。在獨立核算的壓力下，工程建設企業要繼續加強運營專業人才隊伍的建設，繼續優化運營管理體系與運營制度體系，為最終實現資產運營板塊獨立法人實體化運作做好充足的準備。

第三階段，工程建設企業在資產運營事業部運行成熟的基礎上，成立資產運營管理公司，統籌運營管理工程建設企業所有運營項目。在此階段，資產運營公司不應僅局限于滿足工程建設企業自身運營項目的需要，還應注重提升公司的市場競爭力，利用市場化手段，補齊產業鏈短板，拓展資產運營范圍，逐步開始承接社會單位的運營委托，將資產運營業務打造為工程建設企業新的利潤中心。