核心要義：以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

• 精簡(jiǎn)高效原則——在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高。

• 責(zé)權(quán)利對(duì)等原則——公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)。

• 管理幅度原則——管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍。

• 靈活性原則——保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)。

• 客戶導(dǎo)向原則——組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要。

• 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則——保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用。

• 專業(yè)分工和協(xié)作原則——兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性。

• 管理明確原則——即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。

1.部門整合

實(shí)質(zhì)意義——部門減少，溝通力增強(qiáng)；部門減少后，更便于管理的有效性；部門合并后，原有不同部門的人員，可以身兼多職，有利于公司降低人力成本；部門合并，執(zhí)行力通常會(huì)更高。

那么哪些職能部門需要整合呢，結(jié)合我在咨詢工作中的經(jīng)驗(yàn)，像具備直接的輸入與輸出關(guān)系、專業(yè)性極為緊密、工作量結(jié)構(gòu)性不飽和、有人員集聚效應(yīng)、不存在權(quán)限不相容等職能部門要考慮整合。比如在一些企業(yè)里可將報(bào)價(jià)部門與商務(wù)部門進(jìn)行整合，以強(qiáng)化自身成本管控與市場(chǎng)的適應(yīng)，為商務(wù)資源的集中高效利用創(chuàng)造條件。

2.部門重組

實(shí)質(zhì)意義——將原附屬的職能，或與部門核心能力相關(guān)性不強(qiáng)的職能予以拆分，并將基于同一核心專業(yè)能力要求的職能歸并，形成新的部門。

比如在一些企業(yè)中可將信息化從科技研發(fā)部門拿出，將方案、技術(shù)相關(guān)職能融合進(jìn)來。再比如，可將法律合約部調(diào)整為“法律合規(guī)部”，將法律、合規(guī)相關(guān)性較高的職能置于同一管理部門下，以發(fā)揮法務(wù)等專業(yè)人員優(yōu)勢(shì)。

3.部門新設(shè)

實(shí)質(zhì)意義——匹配戰(zhàn)略，對(duì)于新增的關(guān)鍵職能，逐步組建新的職能部門，確保重點(diǎn)工作有人負(fù)責(zé)。比如因拓展市場(chǎng)需要，組建市場(chǎng)營(yíng)銷部門；比如順應(yīng)產(chǎn)業(yè)一體化需要而增設(shè)投資或運(yùn)營(yíng)管理類部門；順應(yīng)EPC發(fā)展趨勢(shì)而設(shè)立設(shè)計(jì)管理部等。

4.職能升級(jí)

實(shí)質(zhì)意義——在組織設(shè)計(jì)過程中，注意通過補(bǔ)短板、鍛長(zhǎng)板，要把制約企業(yè)發(fā)展的弱項(xiàng)強(qiáng)化起來。比如成長(zhǎng)期、擴(kuò)張性的企業(yè)，要注重把市場(chǎng)營(yíng)銷挺在前邊，在實(shí)際操作中可將區(qū)域辦公室轉(zhuǎn)型為區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部，分擔(dān)集團(tuán)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理職能等。

變革對(duì)原有組織架構(gòu)不可避免的會(huì)帶來沖擊，同時(shí)新的組織架構(gòu)也會(huì)面對(duì)諸多不確定的因素與挑戰(zhàn)。因此在實(shí)際組織優(yōu)化過程中，要充分把握好組織優(yōu)化的時(shí)機(jī)與路徑。

1.組織優(yōu)化時(shí)機(jī)選擇

當(dāng)部門和崗位間職權(quán)不明，溝通不順，出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)停滯或下滑，管理效率下降等問題時(shí)，就要審視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否適合企業(yè)的發(fā)展。即便企業(yè)處于高速發(fā)展階段也應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，審視組織結(jié)構(gòu)在未來業(yè)務(wù)的發(fā)展中能否適配。科層制、職能制等理論上成熟的組織結(jié)構(gòu)并不普遍適用所有組織。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是通過分工協(xié)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生變化時(shí)也是組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化的最佳時(shí)機(jī)。

2.組織優(yōu)化演進(jìn)路徑

對(duì)于一些新成立的組織，要明確其未來各階段發(fā)展的基本架構(gòu)，確保能夠支撐業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展。比如，有些工程建筑企業(yè)，為了推進(jìn)EPC總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，可能在設(shè)立組織初期就配齊所有的部門、人員，往往是過多的投入，造成浪費(fèi)。完全可以設(shè)定比如從1.0-3.0的不同版本等，采取循序漸進(jìn)、逐步完善的策略實(shí)現(xiàn)組織優(yōu)化的目標(biāo)。

3.合理糾正

在組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化過程中，常會(huì)出現(xiàn)與理論推演或方案相沖突的點(diǎn)狀問題，這就需要管理者保持清晰的認(rèn)識(shí)，逐一剔除這些“錯(cuò)誤”設(shè)計(jì)，比如：關(guān)鍵職能遺漏、管理層級(jí)增加、職能過于集中、核心優(yōu)勢(shì)被削弱等。

定位清晰、職責(zé)明確、運(yùn)行流暢的組織，才能夠更加充分的發(fā)揮員工的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，從而迅速的將外部各類輸入因素進(jìn)行加工處理，并優(yōu)于同行的方案加快成果輸出，逐步構(gòu)建起企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展贏得主動(dòng)。