作者:殷聚豪
企業生命周期理論依據生命體都會經歷誕生、成長、老化和死亡的生命歷程,認為企業也存在著產生、成長、成熟和衰退的生命周期,換言之,企業從領取營業執照之日起開始從事生產、流通和服務,直到其由于依法破產,被接管、被收購或其它原因而解體并不復存在的歷程,就可以稱為企業的一個生命周期。
建筑企業企業生命周期一般可分為初創期、成長期、成熟期、衰退期/蛻變期四個階段,每個階段均存在與之對應的一般規律。
初創期。顧名思義,是指企業成立之初。此時,建筑企業普遍缺乏經驗,難以在市場中準確定位。企業實力小,人力不足,內部管理不完善,但企業勇于創新,敢于冒險,員工積極性高,一旦找到合適的項目,全體員工都會積極努力,為企業的發展貢獻力量。
初創企業一般可以選擇資源戰略、依附戰略或本地市場策略。資源戰略,即依托建筑企業所在地區的特定資源(如自然資源、經濟資源和社會資源),向社會提供主要由該資源構成的產品或服務,從而決定生產施工企業的經營策略。依附戰略,即根據中小型建筑企業實力弱、產品單一的特點,依附于大型建筑企業的經營戰略。中小型建筑企業接受一個或幾個大型建筑企業的長期固定訂單,與大型建筑建立密切的分工合作。本地市場戰略,即中小型建筑企業根據本地市場特點,利用其貼近市場的優勢,向當地市場提供產品或服務的戰略。
企業起步階段資金有限,要充分研究市場情況,確定施工人員,尋找合適的項目承接。業務初期的誤判,往往會導致企業直接死亡。只有找到合適的項目,才能支持企業繼續發展。建設管理過程要注重細節,雖然沒有健全規章制度,但管理規定的執行、供應商的選擇、風險的控制和安全保障的落實等要堅持一絲不茍的原則,為以后企業的發展打下堅實的基礎。
成長期。過了初創期的企業一旦能夠在市場上穩定下來,就會進入快速發展期,也就是成長期。這一時期的特點是企業實力增強,承接項目質量和數量有所提高,發展速度較快增長,資金流向有所增加。
處于成長期的建筑企業一般選用市場滲透戰略、市場發展戰略及產品開發戰略。市場滲透戰略,即建筑公司利用其現有產品獲得對現有市場更大控制權的戰略,一般表現為對區域市場的深耕細作。市場開發戰略,即建筑公司利用現有產品開發新市場的戰略。
與此同時建筑企業要根據自身特點,建立現代企業管理制度,制定企業發展戰略。此階段建筑企業資金流動性充裕,應該拓展新市場、新業務,實現企業多元化,以降低經營風險。
成熟期。進入成熟期的施工企業經過了成長期的磨合,企業規模和實力己明顯增強,企業規章制度及管理流程基本己形成一套完整體系,但增長速度會放慢下來,各種內部矛盾開始凸顯。
處于成熟期的企業則應積極應用競爭戰略與品牌戰略。競爭戰略一般又包括低成本戰略、產品差異化戰略、聚焦戰略。低成本戰略是指建筑企業在整個行業中長期保持低成本地位,通過低價擴大市場份額,從而獲得競爭優勢的戰略。產品差異化戰略是指建筑企業提供的產品和服務在行業內具有獨特性,即具有鮮明的特色,可以表現在產品設計、技術特點、產品形象、服務方式等方面。聚焦戰略是一種專注于服務特定細分市場以建立其競爭優勢的戰略。品牌戰略是指對建筑企業進行總體規劃,使其品牌具有高知名度、高信譽、高市場占有率和高經濟效益。
在成熟階段,公司的目標是鞏固和改進現有的建設項目,然后繼續探索新的項目或領域,以延緩衰退的到來。由于建筑企業在成熟階段的規模擴大,事務較多。進入成熟期的施工企業要著力調整完善內部管理制度,強化監督考核職能。成熟期企業社會關系良好,資金充足,現有市場的逐漸飽和,企業應嘗試對外投資,成長期的多元化相比,成熟期企業開始注重跨行業聯合多元化發展。
衰退期。在生命周期結束時,建筑企業無法承擔盈利項目,內部人員分散,管理毫無用處。建筑企業越來越無法在市場競爭中站穩腳跟,最終導致公司破產倒閉。
企業應企業生命周期理論的指導下主動進入蛻變期,以適應市場競爭的要求,適應技術發展趨勢,擺脫死亡和衰退。它以現代管理和現代技術為手段,以市場競爭的動力為基本動力源泉。它的基本標志是創新,包括技術創新和管理創新。通過每一次創新,企業可以突破舊有的障礙和矛盾,實現自我重塑和自我再造,使企業的質量和活力實現質的突破和飛躍,促進企業的成長。
企業作為經濟生命體,有別于自然生命,它能夠在企業將要出現衰退時進行蛻變,促使企業成長和再發展,實現生命周期的更新。從上圖我們可以看出,當企業素質軌跡運行到成熟點A時,為了使企業成長不再下降,避免進入衰退期和死亡點,企業進行了自我變革,使其成長軌跡在B點處形成一個質的飛躍,進入新一輪生命周期內,使企業在新的基礎上運行,這便是企業生命周期的更新,即實現了蛻變。在企業生命周期循環中,A--B階段、C-D階段是一個重要階段,也就是蛻變階段,它是企業實現再生,避免衰退、死亡的關鍵時期,也是企業內部劇烈變革的時期。
參考文獻:
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陳佳貴《關于企業生命周期與企業蛻變的探討》