作者：張何之

一、行業的高速增長對中小企業并不友好

業內有問：眼下，建筑業即將進入寒冬？想多了吧，現在最多只是初秋，接下來的幾年會讓您見識到什么是真正的寒冬！

1.1.?建筑企業超生嚴重但未與行業同步高速發展

2001年，中國GDP規模約11萬億元，全國共有建筑業企業45893個，建筑業總產值19096億元，建筑業增加值6462億元。2021年，中國GDP規模達114萬億元（21年間增長超過10倍），全國共有建筑業企業128746個（比2020年增加約12000個，21年間增長約2.8倍），建筑業總產值突破293079億元（比2020年增長11%，21年間增長約15.3倍），建筑業增加值80138億元（比2020年增長2.1%，21年間增長約12.4倍）。2001-2021年，建筑業野蠻發展，成立了很多“新企業”。

表：全國建筑業發展概況對比

表面上看，建筑業增加值的增長倍數比GDP的增長倍數高，但考慮到建筑企業數量的增長倍數，21年下來，平均每家建筑企業的增加值反倒只有此前水平的44%！建筑企業平均產值增長的倍數比平均增加值的倍數高了25%！這說明大部分建筑企業的運營效率提升緩慢。經統計分析，2021年建筑業企業利潤總量增速繼續放緩，行業產值利潤率已經連續五年下降。

1.2.建筑行業的蕓蕓眾生是中小型建筑企業

根據國家統計局劃分大、中、小、微型企業的標準，可以將營業收入指標大于6000萬元且小于8億元、資產指標大于5000萬元且小于8億元的定位為中型建筑企業，將營業收入指標大于300萬元且小于6000萬元、資產指標大于300萬元且小于5000萬元的定位為中型建筑企業。

截至2021年底，全國擁有總承包特級資質的企業數是748家（占全部總承包資質企業數的0.21%），其中國企占比為55.88%、民企占比為44.12%；擁有總承包一級資質的企業數為13068家（占全部總承包資質企業數3.65%），其中地方機構占0.85%、國企占18.85%、民企占80.30%；擁有總承包二級資質的企業數為56014家（占全部總承包資質企業數的15.64%），其中地方機構占0.88%、國企占8.50%、民企占90.62%；擁有總承包三級資質的企業數為288403家（占全部總承包資質企業數的80.51%）。

在數十萬建筑企業中，同時擁有特、一、二、三級資質的企業只有0.21%；同時擁有一、二、三級資質的企業不超過3.86%（0.21%+3.65%）；剩下占比高于96%的企業最多只有二級資質?？梢?，建筑行業的蕓蕓眾生是中小型建筑企業！

1.3.大部分中小型建筑企業面臨生存與發展的多重問題

很多工程項目所謂的施工承包招投標多是拼人脈關系，大多數中小型建筑企業即使有志向好好做工程，但因不具備核心競爭力，在圍標串標大行其道的情況下很難中標項目，只能以勞務分包為主要業務。建筑企業的施工合同額一半以上來自房地產開發市場，而自2020年起，房地產開發投資規模下降明顯?；A設施建設與市政工程市場上，工程建設方更逐步脫離對低要素成本驅動發展方式的依賴，要求工程承包方參與投資或提供“融建營”整體解決方案。國有建筑企業，尤其是大型國有建筑企業，對外宣傳不把追求利潤作為第一目標，且安全和質量管理較大多數民營企業好得多。大部分中小型建筑企業受資本實力、信貸資源、資質等級等硬條件及受經營能力、管理能力、骨干人才等軟條件的雙重制約，在面臨建筑業產業結構優化、工程項目市場營銷模式升級等機遇下，發展力不足、成長性有限。而在市場飽和、經濟低迷、需求減弱、勞動力短缺、資源價格上升等不利因素的綜合作用下，中小型建筑企業的工程承包業務經營承攬與項目效益出現急凍式下降，發展停滯甚至生存困難！

二、“兩大類十項”死因

粗略估算，過去一百年里，總計有51.6億人喪生。第一大類死因是人類自身的疾病，四大因素：非傳染性疾病造成約19.7億人死亡、傳染性疾病造成約16.8億人死亡、癌癥造成約5.3億人死亡和身體并發癥造成約2.78億人死亡，總計造成37.58億人死亡，占地球人口死亡原因的比例達到73%。第二大類死因是人為因素造成死亡，在過去一百年里共有9.8億人因為各種人為因素導致喪生。人為因素主要分為六項：第一項因素各種事故造成約2.98億人死亡，第二項因素兇殺（自殺或他殺）造成約1.77億人死亡，第三項因素主義信仰造成1.42億人死亡，第四項因素戰爭直接導致約1.31億人死亡，第五項因素致癮物造成約1.15億人死亡，第六項因素因空氣污染造成約1.16億人死亡。

人活世間逃不過“生老病死”，企業和人一樣，不可逆轉地走向死亡。中小型建筑企業經歷創業期、成長期、發展期、成熟期、衰退期不同階段，因自身因素或外部因素而消亡是必然的宿命。近年來，更多的事實顯示超大型與大型建筑企業被投資催化或融資建造推動，紛紛長成了“怪異的”龐然巨物，而現在大多都要靠持續輸血維生。越來越多的中小建筑企業負責人則意識到：屬于他們或者包括他們的一個產業周期已經結束了。曾經的中小型建筑企業快速長成的神話，復制起來幾乎再無可能，建筑行業已經有很多年沒有出現“明星企業”了?！肮舅袉T工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？”

“建筑業總產值”、“建筑業增加值”的泡沫還在蒼白地講故事，但“平均每家建筑企業的增加值”已經透露出了“盲目燒錢，臆想虛假需求的住宅開發”“超前建設，透支未來的基礎設施投資”“好大喜功，布局與產業基礎不匹配的工業工程”等表面場景背后的隱憂。2020年以來，隱憂未被解除，反而逐步放大了。建筑業的發展趨勢已呈現出鮮明的“強者愈強、弱者愈弱”局面，未來，建筑業很可能只會留下國有建筑企業和少數規模較大、實力較強的民營建筑企業。很多中小型民營建筑企業老板說自己后悔創業、后悔從事建筑施工，發誓賭咒絕不會讓子孫們繼承產業。接下來的幾年會難上加難，關注建筑行業的人們將看到大量中小型建筑企業消亡。

造成建筑企業消亡的原因分為以下兩大類、十項因素。

2.1.自身四項死亡因素

（1）“非傳染性疾病”：增長停滯、轉型無望的虛弱體質

中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，高質量發展根本在于經濟的活力、創新力和競爭力。在經濟下行壓力影響下，受產業鏈上游固定投資降速、同業低價競爭、工料機資源成本提升等因素影響，工程承包行業的發展速度放緩。當建筑業追求規模效益的時代已經終結，轉型升級的壓力逐漸增大，大部分中小型建筑企業因綜合實力弱小而出現增長停滯、轉型無望的衰老狀態。

（2）“傳染性疾病”：互保濫貸，疊加傷害

在貨幣寬松政策的背景下，不少金融機構放款貸款審批條件，“見到擔保書就放款”，對擔保企業的資產情況未盡準確調查職責。多年來的低貸款門檻和高資金訴求，使得房地產開發商、基礎設施建設方等甲方以工程承包合同為誘餌，引建筑企業上鉤。乙方為甲方擔保，成為工程項目建設貸款的常見增信方式。而一旦金融業收緊房地產開發商、基礎設施建設方等甲方信貸，那些以承接項目為目的為甲方擔保的建筑施工企業，可能因甲方資產狀況惡化而觸發擔保還款義務，對于資金實力有限的中小型建筑企業來說，這將成為造成企業破產的導火索。

（3）“癌癥”：深陷低端產能嚴重過剩泥潭

商品房興起于20世紀80年代，帶動了房屋建筑行業逐步進入“充分競爭”市場環境，擁有建筑施工總承包特級資質及一級資質的建筑企業數量超過8000家。國內超高層建筑、地標性建筑工程項目投資趨緩，這些企業的施工產能未能充分釋放。無論這些資質等級較高的建筑企業，還是其余10多萬家資質等級較低的建筑企業，大多深陷中低端普通住宅建筑施工市場，以最低價中標展開白熱化競爭！中小型建筑企業為求生存，不得不通過層層轉包的形式從其他企業手中獲取項目，建設要求依舊，為了項目利潤高過地板，不得不放大項目安全、質量風險。

（4）“并發癥”：因不規范而無力應對行業管理要求

營改增后，盡管增值稅稅率已降至9%，但中小型建筑企業進項管理規范性不足，實際發生的成本與費用中，相當于把原有的3%營業稅提高了若干百分點，可抵扣額度少，間接減少企業利潤甚至影響現金流。營改增的持續影響猶如并發癥，間接造成不少中小型建筑企業面臨倒閉危險。

施工總承包低等級企業資質的申請、維護與升級成本高。建造師個人資質“掛靠”屬于違規行為，但已形成實際的“市場交易”機制：房屋建筑一級建造師每年“掛靠”費用6-10萬元，專業資質“掛靠”費用更高。中小型建筑企業因資質維護、升級等成本，以及“掛靠”企業繳納投標費、管理費等支出，無法實現較高利潤甚至虧損、停止運營。

2.2.外部六項死亡因素

（1）“事故”：由管理粗放引發

工程項目建筑施工過程中，部分中小型建筑企業管理粗放，常見的問題包括：施工現場監督管理不到位，施工質量不達標；項目策劃內容過于宏觀，施工計劃細致程度不夠，難以有效指導現場具體施工；施工過程中設計變更、拖期誤工等現象較為常見，而部分建筑企業管理信息化程度較低，現場施工單位與總部管理部門溝通不暢、流程冗長；部分建筑企業現場施工人員重視施工質量，但忽視不安全的隱患及因素，引發人身傷害事故發生。任何一項質量、安全事故，都可能使得中小型建筑企業面臨破產倒閉的局面。

（2）“兇殺”：高利息借貸與聯營掛靠

墊資施工成為建筑企業經營項目的“通行”做法。但中小型建筑企業越來越難以從銀行獲取貸款，不得不通過民間借貸或職工集資等方式進行融資。融資的利息通常較高，嚴重侵蝕項目利潤及公司利潤。一旦發生回款不暢等問題，建筑企業就會被負債壓垮，有破產倒閉的危險。

中小型建筑企業無論是掛靠到其他大型企業，還是接受其他項目老板的掛靠，都會面臨繳納管理費或者繳交增值稅降低利潤率的狀況。一旦發生安全事故等風險問題，建筑企業就會被巨額賠償金壓垮；如果因短視而鋌而走險虛開增值稅專用發票，企業會觸犯刑法而被處罰。

（3）“主義信仰”：不道德的誠信缺失

人窮志短、馬瘦毛長，中小型建筑企業在苦于突破經營瓶頸制約的情況下不守誠信，因業績作假、偷工減料、隱瞞事故等問題被行業主管部門處罰，即使僥幸得活，也難以掩蓋失信行為。當企業陷入債務糾紛等困境遭上下游企業訴訟，或在企業互保情況下拖累同業，一旦被列入國家“失信被執行人名單”，會引發金融系統、供應鏈系統的連鎖反應，停貸、斷供，造成企業資金鏈斷裂，繼而破產。

（4）“戰爭”：狂熱且盲目參戰

近年來，國家陸續出臺政策，支持和鼓勵PPP、城市更新、一帶一路建設等具有融資建造特征的工程項目，大型建筑企業尤其是國有企業具有規模優勢、融資優勢，綜合實力較強，順應形勢轉型業務結構。而中小型建筑企業，如果盲目樂觀、自不量力，一旦所選擇的項目因地方政府財政狀況轉差而無法回購或履約，企業會為此付出破產倒閉的極端代價。

（5）“致癮物”：謎之自信且貪多求大

中小型建筑企業依靠機會型項目快速發展，憑借企業創始人親歷親為、超限付出，可以形成較多的利潤，但個案經驗很難連續成功復制。如果企業決策者錯誤地判斷形勢，認為企業實力扎實，個人能力充分，未經周密準備就布局陌生產業領域實施多元化戰略，可能企業很快會陷入轉型發展的困境。很多忽起忽落的中小型建筑企業，不少是因為盲目擴張鋪大攤子、過渡融資濫用杠桿，整體資源無法支撐企業發展需求，而引起系統性風險。

（6）“環境污染”：地方保護，被要求墊資與最低價

各地建設主管部門出臺的地方政策，自行起草、自行解釋，屁股指揮腦袋，側重部門利益化、利益法規化。各地大都采取行政、經濟等措施，如規定在項目投標評分中，凡獲本地建設項目獎項的企業加分，加大對本地建筑企業的保護，防止外地建筑企業的正常流入。

甲方不管有錢沒錢，都要建筑企業墊資，尤其是資金短缺的建設單位更要找一家有資金實力的建筑商墊資。盡管建筑施工企業對墊資滿腹怨言，因為僧多粥少卻只能硬著頭皮接受。很多所謂的低價中標，使得筑企業根本沒有利潤，一旦回籠資金不順利、付款不及時，就會產生一連串債務反應，陷入資金困境。建筑企業的投標策略是先最低價中標，再通過變更設計，迫使業主追加投資，否則就擱置施工，造成工期延遲、法律糾紛等，擾亂了正常的市場秩序。同時，在“最低價中標”的市場環境下，粗制濫造在所難免，以次充好暗流涌動，質量安全難以保障，與當前高質量發展的精神相悖。如果說墊資吹響了建筑企業倒閉的前奏，那么“低價中標+墊資”則是催促建筑企業倒閉的毒藥。

三、向死而生的回天之術

在建筑業快速增長的階段，大型建筑企業往高端發展，選擇“大市場、大業主、大項目”和“高大新尖特”的業務戰略，這樣的戰略意味著大型建筑企業放棄低端市場，給中小型企業留出生存空間?，F在建筑業的市場環境發生了巨大的變化，很多過去從事低端業務的中小型建筑企業苦不堪言，逐步被擠出市場。

市場游戲規則更迭，市場商業價值回歸。從長遠計，中小型建筑企業需要堅守生存信念和發展定力，找準企業定位并形成特色，做生態系統中的“小而美”，持續優化資產結構與現金流，讓企業家必須具有競爭力，推動股權合作與外部合伙機制，內部挖潛并建立內部合伙機制。對于踏實經營的中小型建筑企業，憑本事競爭的時代才是好的時代。正是危機孕育著企業向死而生的秘密。

3.1.堅守生存信念和發展定力

即使在建筑業發展高峰已過的歐美發展國家，中小型建筑企業依然有生存空間。據統計，美國有70多萬家建筑企業，超過500人的大型建筑企業只有約1000家，絕大多數是小型建筑企業。國內建筑行業拐點顯現，大量建筑企業“剩者為王”，只有求變求生，才能挺過發展轉型最艱難的時期。無論是在存量市場中的新建工程專業承包還是存量市場中的已有物業維保，工程建筑市場一定為中小型建筑企業預留足夠廣闊的生存空間和發展空間，中小型建筑企業堅守生存信念和發展定力是很重要的，意志指引企業的行動，有信心、有希望地動起來才會抓住機遇，脫穎而出。

3.2.找準企業定位并形成特色

定位決定地位，對于中小型建筑企業而言，定位就是讓企業與業務模式與眾不同，形成核心競爭力。對于以房建施工為主業的中小型建筑企業，要堅持公司直接經營、直屬管理工程項目，堅持對項目的資源調配、資金調度、核心崗位人員的任用與考核等工作由公司總部集中管理；對于以機電、安裝、裝修、隧道等專業施工為主業的中小型建筑企業，要堅持與大型施工總承包企業的長期專業分包合作，堅守底線思維保證合理的項目利潤水平，積累關鍵施工設備與核心施工工藝，建立專業人員的職業發展通道并保持團隊戰斗力；對于非主業的資源投入，要結合市場競爭狀況及企業管理能力，慎重決策。找準行業定位形成自身特色，堅守服務好、守信用、專業強、低成本、反應快等優勢，控制經營半徑，做好在建項目，突出工匠精神，做大企業快速發展的助力器，走共生之路。

3.3.做生態系統中的“小而美”

在建筑行業，大型企業既令人艷羨，又冷暖自知。尤其是大型國有建筑企業，往往承載著太多的期待和責任，沒有退路可言。大型企業紛紛嘗試構建產業鏈生態，而在大企業的生態系統中，必不可少一批小而美的企業。中小型建筑企業只要定位準確、突出特色，老板身先士卒，員工遵奉工匠精神，企業經營狀況穩定，以項目業績展示實力，就一定會被生態系統中的其他企業倚重。未來的中國建筑行業會出現更多的小而美的建筑企業。???????

3.4.持續優化資產結構與現金流

一般情況下，以固定資產獲取利潤的收益與風險雙高。中小型建筑企業如果固定資產占比大于流動資金占比，在市場經營和項目前期所需的流動資金會出現不足。企業的流動資金較低還會引起償付能力下降，增加財務風險。

企業發展水平是否穩健，也會影響資產結構的組成。中小型建筑企業的發展起伏波動較大，不同階段的資產結構表現不同。在市場競爭激烈的情況下，企業資金流動性需求會更大，需要對更加重視當期利潤，盡快回籠成本，償還負債。除非具備可靠的中長期穩定發展預期，中小型建筑企業都應該持續積累資本，充分利用外部融資等，改善現金流，避免采用風險資產結構。

3.5.讓企業家具有全面競爭力

對于中小型建筑企業而言，市場經營、項目管理、人力資源管理、財務資金管理等幾乎所有工作，都需要企業家（老板）帶領團隊躬身前行，做好“風里來、雨里去、泥里滾、酒里泡”的準備。以骨干員工管理為例，員工忠誠度與企業經營業績和未來發展具有高度關聯性，企業家（老板）對關鍵人才的尊重程度不夠是造成人員異動的主要原因之一，企業家（老板）需要與骨干員工一起考慮其個人事業發展的問題。與大型建筑企業以組織能力為主要競爭力不同，中小型建筑企業的老板必須具有全面競爭力，“小勝靠力、中勝靠智、大勝靠德、全勝靠道”，企業家（老板）要同步修煉力智德道。

3.6.推動股權合作或外部合伙機制

聯營合作者通常具有一定的市場資源和項目管理能力，但是尚達不到獨立承攬業務的實力，在資金、資質、專業能力方面存在一處或多處短板。中小型建筑企業需要市場資源和項目業績提升競爭力，通過做強企業實力，可以與聯營合作者形成優勢互補，并在項目實施過程中施加規范的工程管理要求，控制成本與風險。通過優化公司治理，建立外部合伙機制，把優秀的聯營合作者納入中小型建筑企業發展框架內，變松散型關系為長期利益捆綁關系，使其成為企業的股東，并接受公司管理體系約束。對優化項目決策、規避風險也有益處。團結外部力量做大業務規模，在做大的蛋糕中尋求利益增量和發展機會。優化設計引導聯營合作者關注長期利益的合伙機制，平衡外部合伙人的責權利，讓渡公司期權、分紅權利益，解決合作者與公司項目管理的矛盾。用項目收益機制和公司收益機制雙重激勵綁定各方訴求，在發展中尋求再平衡并滿足各方利益要求，實現公司發展的良性循環。

外部合伙機制涉及的主要內容包括：（1）合伙人對于項目承包的權利；（2）合伙人需要承擔的項目風險；（3）合伙人的決策權限；（4）合伙人承擔的公司管理責任；（5）合伙人的業績考核；（6）合伙人的級別劃分與調整；（7）合伙人的獎勵機制；（8）合伙人的進入與退出機制等。

3.7.內部挖潛并建立內部合伙機制

中小型建筑企業，除了老板，部分關鍵崗位員工對于公司的發展具有非常重要的作用。以企業家一己之力推動企業發展將來困難會越來越大，要為“撞鐘”型員工增加壓力、賦予動力，成為責任主體，組團成為企業的合伙人和利潤中心，變一人承擔企業盈虧責任為多人主動承擔經營風險、項目管理效益責任，提升公司綜合競爭力。

內部合伙機制涉及的主要內容包括：（1）各業務單元（如經營、造價、項目部等）獨立核算部門、利益共享；（2）各職能單元（如財務、人資、工管等）強化績效考核與風險管控；（3）集采與項目承包融合；（3）建立“敢于拍板、敢于擔當、容忍失敗”的企業文化而不是單一的老板文化。

四、面對現實的發展之路

企業采取的戰略方式及戰略對策，按表現形式可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。行業龍頭企業、有發展后勁的企業及新興行業中的企業適合采用積極進攻態度的戰略形態。中等及以下規?；蚪洜I不景氣的大型企業適合選擇穩健型戰略形態。處于市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業，適合采取保守經營態度的戰略形態。

很多大型建筑企業與中小型建筑企業在同一層次市場直接競爭。中小型建筑企業在與大型企業的競爭中常常處于不利地位，具體原因包括：大多數中小型建筑企業規模小、成立時間短，缺乏明確的發展理念和長遠的戰略規劃，企業在資金實力、項目業績、經營資源、品牌影響力等方面，難有廣泛的優質客戶積累，以機會型業務開發模式為主，滿懷抱負的核心人才對企業經營策略理解模糊；民營企業的核心崗位多由有近親或朋友任職，人才晉升機制不健全，外聘人才較難進入核心管理層，項目部管理、技術人員隨著項目周期招入請出，“任人唯親”造成人才吸引力不足；工作負荷強度大、假期與福利少，績效考核不透明，薪酬標準隨意性大，相對工資水平低，導致員工積極性受挫、歸屬感低，人員流動性大，難以形成優秀的企業文化或傳承不連貫。

部分中小型建筑企業的經營者創業多年，過去靠關系、憑經驗經營管理企業，伴隨著行業發展逐步成長，現在已經年齡偏大，當自有的“小富即安”心理遭遇“內卷嚴重、躺平盛行”的社會情緒，難免對如何選擇未來戰略感到迷茫。

4.1.急流勇退或向“專精特新”轉型

國內建筑業產能過剩，相當多數量的中小型建筑企業將會被市場出清——這是擺在眼前的殘酷事實。全面分析企業已有的各類資源、能力優勢，以及近兩年內傳統業務的市場機遇，發揮優勢、抓住機遇，做好風險管理與內部控制，克制投資沖動，加強項目管理，努力將企業經營效益提升到較高水平。此時啟動收縮戰略，謹慎承接新業務，推進過往業務應收與應付清算，分階段撤出資金，合理補償并裁減員工，在經營尚未進入困境的時候毅然退出商戰，在復雜的市場競爭中及早抽身。如能夠在決策退出競爭激烈的傳統建筑施工業務時，同步布局新興產業或啟動新的業務，也可以調動部分原有資源，動員部分現有員工轉型。

在中國經濟新舊動能轉換背景下，發展創新型企業是我國長期發展戰略。國家及地方出臺設立北交所等多項支持政策，完善專精特新企業評選以助力其發展。截至2022年3月，工信部已評選出4762家國家級專精特新“小巨人”企業，基礎設施產業鏈上的企業有113家，其中19家為上市公司。

有國家及產業政策引導，有標桿企業率先垂范，希望繼續發展工程承包業務的中小型建筑企業，應專注于核心業務，不斷強化專業化生產、服務和協作配套的能力，其產品和服務在產業鏈某個環節中處于優勢地位，為大企業、大項目和產業鏈提供優質專業分包、配套產品和配套服務；在經營管理過程中建立精細高效的制度、流程和體系，形成核心競爭力。企業針對特定市場、特定客戶或特定項目類型，利用特色資源、傳統工藝、地域文化或采用獨特的工藝、技術、配方或特殊原料提供獨具特色的產品或服務；在創新能力方面取得明顯的比較優勢，在傳統建筑產業中發掘新領域，形成擁有自主知識產權、具有良好發展潛力的新技術、新工藝、新模式。

4.2.專兼結合優化協同業務結構

工程建設產業鏈條的上游主要為以水泥、涂料等為代表的建材企業和以挖掘機、起重機等為代表的工程機械企業；中游為工程建設企業，分為房屋建筑企業、土木工程建筑企業、建筑安裝企業、建筑裝飾裝修和其他建筑企業；下游為需求客戶，主要客戶全體為國家各級政府部門、企業及社會組織、個人客戶等。工程建設產業鏈上游可以較為清晰地區分出核心企業和供應鏈企業；產業鏈中游主要分為大型、中型和小型企業，各類企業分布在設計咨詢、建筑施工、物業運維等不同的價值鏈環節上；產業鏈下游包括房建工程建設業主、基建工程建設業主和工業工程建設業主，也包括購買物業享有使用權的最終業主（如購買商品房的城鎮居民）。

建筑施工企業以工程承包為主業，大型建筑企業向價值鏈兩端延展以增加營收規模、提高利潤率。房屋建筑工程承包項目的市場競爭越來越激烈，房建領域的中小型建筑企業可以考慮向基礎設施、市政公用設施等領域轉型，降低房建業務比重，引入專業資源，開拓安裝、裝飾、園林、消防等專業市場。土木工程、安裝工程、裝飾裝修工程等領域的中小型建筑企業在專注現有領域工程承包、專業分包核心主業的基礎上，向產業鏈上游延展，兼營建材、機械細分領域的供應鏈環節業務，如特種水泥、瀝青，砂石料，機械設備零部件加工，特種設備改裝，機械設備租賃、維修等。還可以向產業鏈下游延展，為各類業主提供服務或轉型成為開發與運營商，兼營物業管理、招標代理、造價咨詢、工程咨詢、項目代建等業務。工程建設產業鏈各環節的市場化程度較高，任何一項細分業務都需要資金、技術、人才、管理等資源的長期持續投入，才能發展起來。中小型建筑企業結合市場資源、人才與技術優勢，在產業鏈上游、中游、下游謹慎布局業務組合，精挑細選、寧缺毋濫。

4.3.到有魚的地方撒網協同經營

普通住宅類項目是中小型建筑企業相對較容易對接到的“近?！笔袌?，存量業務機會較多，但項目利潤率較低，“近?！笔袌鼋洜I側重管控效率；承擔高大精尖及政府主導的投資拉動項目的專業分包是中小型建筑企業可與大型建筑企業合作開拓的“遠?！笔袌?，存量業務機會較少，但項目利潤率較高，“遠?！笔袌鼋洜I側重綜合能力。無論聚焦近海市場經營還是遠海市場經營，中小型建筑企業都要以精益建造模式嚴格執行項目安全質量管理，加強項目策劃及目成本控制。

一方面，激烈的市場競爭加劇了工程項目建筑施工同質化、拼價格的“紅?！睜顟B，中小型建筑企業在改進和完善從獲取項目信息到收回項目尾款的營銷全流程中，整合各項資源要素投入項目。另一方面，建筑企業80%的營收來自于20%的客戶，而其他80%的客戶帶來的零散項目只有營收的20%。中小型建筑企業資質、業績、資金、人才、客戶關系等營銷要素較大型企業實力弱小，因此更應該重視營銷“二八定律”的運用。尤其是針對核心市場、重要客戶、重點項目，中小企業的經營者與營銷經理、項目經理、商務經理、技術負責人聚焦客戶需求，打破“部門墻”，整合內部資源，組團營銷。企業經營者與營銷經理主要負責維護客戶關系、管理客戶需求、進行商務談判、管理合同與回款等工作；項目經理、商務經理與技術主要負責人負責投標報價、項目前期策劃、施組方案設計、優化工藝、分包招標、現場管理、二次經營、竣工結算等工作。結合相對靈活的體制優勢和決策機制，發揮機會營銷、關系營銷、實力營銷、專業營銷等模式的特點，借助市場中介機構、外包服務資源或與大型企業合作的比較優勢，在不違法的前提下積極爭取項目中標。

4.4.用奧卡姆剃刀集約組織管控

很多中小企業推崇“麻雀雖小，五臟俱全”理念，浪費有限的資金、人力、物力擴充組織、增設職能。而無論企業規模大小，“專精”才是最有力武器。中小型建筑企業應增強核心競爭力，選取具有優勢的業務與職能進行強化，或精于營銷、或精于商務、或精于項目，打造專業化人才隊伍。

組織結構方面，中小型建筑企業因總部能力有限，總體的組織模式與管理幅度都受限制，能夠有效管控的組織機構數量明顯少于大型企業，實體機構的增加必將增加成本，中小企業的總部及下級組織結構設置應遵循奧卡姆剃刀原則：“如非必須，勿增實體”，搭建扁平化組織、寬幅設崗，推行一崗多責，無論總部還是項目部都可以采用勞務派遣用工模式，并將部分非關鍵職能（如會計、后勤等）外包，以精簡提效率、向管理要效益。企業中的核心人員，做好能干的、只做該干的，執此心態聚焦市場、關注質量、聚焦項目、服務客戶，精簡集約的組織管控模式能夠為中小型建筑企業提供更多靈活度以及更廣闊的生存空間。

隨著建筑工程行業的蓬勃發展，大型建筑企業紛紛開發或引入各類信息化系統，如以協同設計平臺軟件優化工程總承包項目設計管理，以綜合項目管理系統規范各項目管理，以人力資源管理系統規范各單位人員人事、薪酬、績效等管理，以財稅管理系統規范財務與稅務合規及風險管理，等等。中小型建筑企業規模較小，可以借助一套適合企業特點的綜合型管理信息化系統提升組織運營效率。

4.5.唯才是用并優化績效考核模式

“得人才者得天下”。建筑企業之間競爭的是綜合實力，資質、業績、資金、安質環管理、項目成本管控等，而大多要素與人才密切相關。中小型建筑企業對優秀人才的吸引力有限，從現有人員中內部培養、選拔、任用優秀人才，突破任人唯親的舊思想，以業績論英雄——這是成本較低、效果較好的人才隊伍建設方法。完善各項管理制度，建立集體決策、專家咨詢等機制，強化決策責任制管理，避免單一“人治”的弊端。優化薪酬結構，各類人員的崗位工資水平與企業發展水平及市場水平建立聯系，增強績效獎金的激勵性，推動職能部門建立制度，規范企業的績效、薪酬管理行為，為引進外部人才提供基礎保障。企業經營者以制度為主、謹慎承諾，一旦員工達成業績，堅決兌現承諾。

大多數的中小型建筑企業不適合推行復雜的績效管理體系（如平衡記分卡、態度能力業績全面績效考核、阿米巴考核等），可以建立簡單、實用的目標與關鍵結果（OKR）工作法或項目模擬股份制。OKR工作法以企業層面（或項目層面）的發展規劃或重點計劃為基準，各部門經理或關鍵崗位自領任務目標O，根據目標拆解成K1、K2，通過OKR的拆解調動部門及崗位的積極性和責任感，形成自上而下和自下而上相結合、雙向溝通，既保證方向正確，又融合基層創新性。項目模擬股份制在項目組織中引入股份制概念，企業經營者、項目部各崗位及總部相關崗位，根據責任劃定股份并繳納風險抵押金，形成模擬股份。項目獲利，按模擬股份比例分配利潤；項目虧損，按模擬股份比例承擔損失——有效激勵和約束企業內部的項目干系人。企業經營者深入研究各項績效考核方案后，打造適合本企業的模式組合。

4.6.一切為了項目做實精益建造

中小型建筑企業的效益主要來自項目管理，要以“一切為了項目”的理念，圍繞關鍵項目控制點做實精益建造。具體措施包括：（1）編制項目施組方案、專項施工方案，設置項目安全質量目標，進行經營、安全、質量、技術“四交底”，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的安全、質量目標責任制，與項目獎金掛鉤。（2）加強生產準備，優化資源配置，重要工序指定專人負責，避免停工待料、人等機或機等人現象，保證進度合理可控。加強工序銜接，節省班組轉換時間，量化主要工序作業時間和作業質量，避免上道工序占用下道工序的作業時間，或質量不合格造成返工等影響整個項目。（3）通過項目現場巡檢，加強對項目產值虛報、進度虛報等問題的管理以及對項目現場安全質量問題的把控，每日上報項目生產情況、進度產值、人材機用量等，打通項目管理與企業管理，使企業經營者及時掌握項目現場情況。（4）組建企業內部的資金結算中心，對項目資金進行集中管理、統一調配、監督使用，提高資金使用效率，設立工程、商務、財務等部門聯合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理開支。（5）建立以項目經理為責任主體的項目成本控制體系，合理確定項目目標成本，與各成本管理責任主體簽訂項目成本控制責任書，將各分部分項工程的目標成本分解到各作業隊及班組，每月開展項目成本分析，對比實際成本與目標成本差異，控制并降低各項費用開支。（6）重視工程結算和分包結算，建立預結算登記臺賬，及時跟蹤總承包方與業主方資金狀況，加強工程項目竣工結算與和分包單位的結算。

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