作者：周園

施工項目組織，是為實現施工項目目標而系統地將人們組織在一起。施工項目組織精益化是以精益思想為指導，通過精益組織管理，實現精益建造。

1．傳統施工項目組織存在的問題

傳統的施工項目組織存在較多問題，如：管理跨度較窄，層級過多，命令鏈不清晰，命令沖突和優先級混亂，崗位職權交叉重疊，崗位職權與職責不對等，組織結構僵化，不能隨著實際情況進行動態調整等等。

傳統的施工項目組織之所以存在較多問題，與過去建筑行業的野蠻式高速發展有較大關系。以往建筑行業存在較多的“三邊六拍”情況?！叭叀奔催呌媱?、邊實施、邊修改?！傲摹?，即拍腦袋、拍肩膀、拍胸口、拍桌子、拍屁股、拍大腿。項目管理不規范，缺乏計劃性，邊施工，邊整改，造成時間、人力的浪費，無法保證施工的連續性。過多的返工給建筑企業造成經濟損失。無序的施工，混亂的管理，也造成了很多質量問題和隱患。

一些傳統的粗放式的項目管理，項目目標不清晰，隨意性較大，施工項目組織結構不匹配，崗位權責和人員配置不合理，進度和質量失控，豆腐渣工程層出不窮，企業的效益無法保證，施工項目處在較大的風險之中。在施工過程中，施工項目組織的各環節不能很好地協同工作，管理團隊的能力得不到發揮，施工項目組織運行效率低下。

2．精益建造理論體系介紹

歐洲學者羅瑞·科斯凱拉（Lauris Koskela）在1993年首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。他對傳統生產理論進行分析研究后提出TFV理論，認為人們對于生產過程的認知有三種觀點：轉化（Transformation）觀點、流（Flow）觀點和價值生成（Value Generation）觀點。TFV理論是“轉化”（T）、“流”（F）、“價值生成”（V）這三種觀點的集成，生產過程中應該對這三方面同時進行管理。他指出建造過程與一般生產過程具有共性，精益生產原則是可以應用到建筑業的，建筑業生產活動可以借鑒制造業“精益生產”理論。

通過對精益建造理論的研究，中國精益建造技術中心（LCTC）提出了“精益建造管理體系結構模型”，見圖1。

流入的要素：人力、資金、物資、設備、信息、技術、知識，經過精益建造過程的轉化，流出的成果：具有質量、功能、形象的建筑產品。

業主、設計單位、施工單位、承包商、分包方、材料供應商、設備供應方等參建方信息共享、協同合作。全過程包含可研階段、設計階段、采購階段、施工階段、運維階段。

外圈：精益質量管理、精益安全管理、精益工期管理、精益成本管理、精益組織管理。

內圈：以客戶拉動，實現增加價值、減少浪費、持續改善的目標。

精益建造是通過精益設計、精益采購、精益施工、精益交付等方法將投入項目建設與運營全過程的人力、物料、資金、信息等資源流轉化為滿足客戶需求的具有特定質量、功能和形象的建筑產品的過程。精益建造管理以“顧客拉動、增加價值、減少浪費、持續改善”為核心思想，以精益質量、精益成本、精益工期、精益安全和精益組織等為重點管理內容，以全面質量管理、準時采購、最后計劃者體系、目視管理、協同管理等一系列精益管理工具為主要抓手，在項目全壽命期內將業主、設計單位、施工單位、材料供應商、承包商、分包商等連成具有協同效應的整體，共同建造出客戶滿意的建筑產品。

與“精益組織管理”對應的管理工具有“扁平化組織”“標準化管理”“協同管理”“客戶需求管理”。

?

圖1精益建造管理體系結構模型

3．施工項目組織精益化

（1）扁平化組織及動態調整

傳統組織結構相對于扁平化組織結構來說，主要缺點在于，管理層次過多，信息傳遞容易失真，對市場環境變化的反應較慢，決策層與一線團隊的協同較差，系統內部的溝通成本較高。扁平化組織結構，是通過減少管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練、高效的組織結構。

扁平化組織結構的優點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理費用低，便于高層領導了解基層情況。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性。

扁平化組織結構也存在缺點，如：由于管理幅度較寬，權力分散，不易實施嚴密控制，加重了對下屬組織及人員進行協調的負擔。對上層領導的素質要求高，而且管理幅度越大，對上層領導的能力水平要求就越高。圖2是傳統組織結構示例，圖3是扁平化組織結構示例。扁平化組織結構，管理者的管理跨度較大。管理跨度多大才合適？這要看管理者的經驗和能力如何？能力越強，則能夠管理的員工就越多。也要看員工的培訓情況和經驗如何？員工的能力越強，則需要從管理者那里獲得的幫助就越少，進而管理者就能直接管理更多的員工。還要看組織內規章制度內容覆蓋范圍有多廣？如果員工能在組織的手冊中找到解決問題的方法，而不是詢問他們的直接上司，那么管理者就能直接管理更多的員工。管理跨度增大，會減少管理者數量，從而縮減成本。

?

圖2傳統組織結構示例?

圖3扁平化組織結構示例

根據項目承包方式（施工總承包、專業施工分包、工程總承包、F+EPC、PPP）、項目規模、項目行業等的不同，項目部可分別采用“職能型”組織結構（即設置必要的職能部室）或“崗位型”組織結構（即項目經理班子對接專業工程師）。組織扁平化，需要簡化、壓縮組織層級，建立適合項目自身的管理架構，縮短匯報鏈條，減少信息失真，提升決策速度和管理效率。

施工項目部的扁平化組織結構，應充分體現企業在項目資源配置中的地位，集中、有效管理各項資源，提升資源利用效率。集中建造管理和技術專家，為多項目提供有力支持，使有限的高級人才資源得到更好利用。精簡項目部班子職數。優化作業分工，加強多崗位培訓，推行一專多能，提高勞動生產率。依據項目管理體系建立項目層面的績效考核指標體系，完善項目考核機制。

項目部的崗位設置需要結合流程管理，依據項目的規模進行設置：規模大，則分工相對較細，崗位設置可以多一些；規模小，則崗位設置可以少一些，部分工作量不飽滿的崗位需要兼職。

根據項目所處不同階段和不同進展情況，施工項目組織結構、崗位權責、人員配置等需要進行動態調整，這樣才能使施工項目組織動態適應不斷變化中的項目狀況，避免資源配置的過度或不足。

案例：某施工總承包項目，房建工程，總建筑面積15萬平方米，包含6棟高層住宅、8棟小高層、4棟獨立商業及地下室。該項目分包包括專業分包和甲指分包，涉及分包較多，總包管理難度較大。工程要求精裝交樓，標準高，工序穿插要求高，合理的組織與協調是達到項目目標的關鍵。項目以精細化管理為核心、以一體化穿插施工為主線、踐行策劃先行理念，探索應用先進工藝工法，打造高端品質工程，實現“創標桿，提品質、完美履約”。該項目管理團隊認為，組織的搭建與各方資源的集成密不可分，直接決定著項目的成敗，如果參建各方的職責明確，考核激勵方式準確，項目必定朝著一個順利的軌道前進。為合理利用分包管理資源，解決總包管理人員不足問題，實行總分包管理人員“一體化”運營策略，總包將所有分包納入其管理體系，實行統一組織、統一控制、統一協調、統一管理。分別設立總分包管理人員共同參與的“建筑管理小組”、“機電管理小組”、“結構管理小組”三個小組，三個小組為專業小組，由建造部管理，項目部的建造總監為建造部負責人。該項目的組織結構見圖2，項目部崗位清單見表1。

該項目在不同階段進行組織的動態調整。項目初期階段：“弱化運行主體，強化職能部門”；項目中期階段：“強化運行主體、弱化職能部門”；項目收尾階段：“弱化運行主體、強化職能部門”。

該項目在同一階段隨著工程進展進行組織動態調整。項目中期階段性設立專項子項目經理部/團隊，這些專項子項目部工作專一，要求小而精。隨著工程進展需要設立、隨著專項內容的結束而撤銷。項目中期子項目經理部/團隊與職能部門之間的組織協調：盡管項目中期項目組織機構處于“強化運行主體、弱化職能部門”狀態，但是矩陣式組織結構“縱向定規，橫向執行”的基本原則沒有改變，職能部門對子項目經理部/團隊的監管作用沒有改變。

?

圖4某精益建造項目組織結構（矩陣式管理）

?

表1某精益建造項目項目部崗位清單

?

（2）標準化管理

標準化管理：建設工程大多是重復的建設活動，通過制定標準化的建造方法和流程，規范建筑生產步驟、提高操作人員業務水平。

建筑業區別于制造業之處在于標準化程度的不同，為了在建筑業中應用起源于制造業的精益技術，就要突破標準化的障礙。建筑企業應建立統一的標準化施工流程和管理模式，全面推行標準化施工管理。

要做到施工項目組織精益化，應盡可能地使作業標準化。作業標準化，就是在作業系統調查分析的基礎上，將現行作業方法的每一操作程序和每一動作分解為單元，在此基礎上對作業過程進行改善。通過ECRS的分析，即取消、合并、重排、簡化，從而形成優化后的作業程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的作業效果。工作程序的接口需要體現在工作表單中，通過規范化的表單應用來實現工作的連續性，避免遺漏，同時能通過事后檢查反饋檢驗工作效果，實現工作程序的完善、更新。

確保流程制度、統計口徑的統一，提高業務運營的可透視性、可比較性、可分析性。項目管控職責界面的劃分，要充分考慮工程企業總的業務特性、能力成熟度及組織整合程度等因素。

構建與業務流程、組織結構相匹配的責權體系，上下層級之間授權合理、職責清晰。通過管控能力的橫向銜接與縱向貫通，提升管控效率。

通過對工程項目權責優化，規范工程企業總部和項目部之間的管理行為。充分調動和發揮各級組織的積極性、主動性和能動性，做到責任、權利和利益對等，理順各部門、各單位在工程項目上的組織管理職能。重點在于“精兵簡政”，即以精益管理理念為指引，優化權責在各具體業務流程中的安排，將不適合集中行使的決策權合理、適度下放，賦予一線管理者更多的“戰術決策權”。

（3）協同管理

協同管理：建筑工程項目參與方眾多，參與各方在整個建筑產品生產過程中承擔的任務各不一樣，不可避免的從自身利益考慮和分析問題，各方利益的博弈會降低工程建設的效率。通過建立參與各方的協同與利益共享機制，有效實施精益建造。

項目參與方包括：業主、設計單位、施工單位、材料供應商、承包商、分包商、勘察單位、監理單位、檢測單位、物業管理單位、建筑行業行政主管部門等。

在精益建造過程中，項目實施需要對參建方進行協同管理，以保障項目價值增值的順利實現。由于工程項目的參與方眾多，工序繁雜，對于講究項目價值最大化的精益建造來說，首要任務就是梳理項目結構體系，做好工程項目實施的協同組織。

互聯網技術的發展，給項目協同管理創新提供了技術支持。住建部《建筑業10項新技術（2017版）》中，基于互聯網的項目多方協同管理技術首次躋身于九大信息化技術之一，并列于當前正熱的BIM技術。明確提出多方協同管理的應用點主要包含5項：工作任務協同管理、質量和安全協同管理、圖檔協同管理、項目成果物的在線移交和驗收管理、在線溝通服務。重點在于解決工程項目圖檔版本管理混亂，數據標準不統一的問題，以期為項目參建各方提供一個信息共享平臺，提高協同建設的效率。采用云模式及分布式架構部署協同管理平臺，支持基于互聯網的移動應用，實現項目文檔快速上傳和下載。具備即時通訊功能，統一身份認證與訪問控制體系，實現多組織、多用戶的統一管理和權限控制，提供海量文檔加密存儲和管理能力。實現工程項目多參與方的跨組織、跨地域、跨專業的協同管理。

（4）客戶需求管理

精益思想的核心是提高客戶價值，因而客戶需求管理應貫穿建筑產品精益建造的全過程。以客戶為中心，最大限度滿足顧客需求、實現顧客價值。

精益建造首先要明確客戶所需價值，準確了解客戶需求。在建造前期加強與客戶的溝通聯系，分析客戶需求，確定建筑產品的定位與方向。其次，要基于客戶價值建立價值流，確定生產有效價值增益的工作，減少不產生價值的工作。第三，要明確工作流程，確保工作延續性，減少中斷和延誤。第四是實施拉式調度，利用末位計劃系統進行項目調度，提升進度計劃的可靠性及執行的高效性。第五是持續改善提升，基于PDCA循環，學習并吸取經驗教訓，持續提升改善。最終實現客戶價值最大化。

案例：某精益建造項目以客戶需求為龍頭，帶動其他管理工作。如圖5以客戶需求為龍頭的某精益建造項目實施路徑。

?

圖5以客戶需求為龍頭的某精益建造項目實施路徑

①制定交付標準（房間手冊）：此過程和業主及其他合作方溝通，明確需求，制定標準。

②反推專業、工序：明確達到標準需完成的工作內容及先后關系。

③制定工序穿插模型：分部位通過均衡的資源投入實現工序的無縫銜接。

④明確招采及資源：做好資源支撐工作。

施工項目組織精益化，需要完善與之配套的現場管理制度（成品保護制度、工序交接制度、質量安全獎罰制度等）及總包管理機制（會議機制、現場聯合檢查機制等），在各參建方的配合下，最終才能取得好的效果。