作者：盧小濤

《孫子兵法·計篇》云“先謀而后動”，完備的人力資源規劃是人力資源管理體系中與企業戰略發展聯系最緊密的一環，是企業建立結構匹配的員工隊伍、塑造員工隊伍必備技能、確立激勵員工關鍵機制、培養認同企業文化人才的綱領。從整個戰略管理角度來說，人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。那么建筑工程企業應如何編制科學合理的人力資源規劃呢？

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一、明確人力資源規劃主要關注的兩個內容

1.?組織未來的成功需要什么樣的人才

l?為了實現組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？

2.?人力資源規劃要求

l?明確公司的業務發展對人力資源的數量、素質和配置方式的需求

l?掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關人力資源的數量和能力狀況

l?確定公司人力資源管理的發展方向，以滿足公司業務發展對人力資源的需求

l?進行人力資源規劃的前提條件是公司有明確的戰略規劃、業績目標和公司預算。

二、全力收集各類資料，充分進行內外部環境分析

1.?外部環境分析

外部環境主要包括國內外宏觀經濟環境，科技及社會環境等。

比如社會層面——隨著中國社會“人口紅利”的逐漸消失，勞動力成本不斷上升，企業發展所需高層次人才的待遇水漲船高，勞動力市場中對國際化高端人才的競爭日趨激烈。老齡化問題使得勞動力供給降速，勞動力供求關系發生明顯變化，勞務成本年均提高約12%左右，勞動生產率增速也開始下降。勞動力供給端的變化還體現在員工隊伍群體多元化，價值觀和需求差異化等方面。

比如科技層面——數字經濟迎來與基礎設施融合發展的新機遇，疫情加速推動建筑企業數字化轉型。隨著社會科技水平不斷提高，技術研發與應用在競爭中的作用日益凸顯，技術創新成為行業發展的主要驅動因素，專業技術類員工在人力資源中的占比不斷攀升。

比如政策環境方面——國企深化改革提出要進一步推進人力資源體制機制創新，加快落實市場化改革，要不斷提升人才選拔、引進與培訓效率，建立健全市場化用工制度，完善市場評價機制和分配機制等，著力構建以人才為核心的企業競爭優勢。

再如法律層面——法律環境的變化增加了企業用工風險。在勞動者保護領域，已有《勞動合同法》《勞動爭議調解仲裁法》《就業促進法》《勞務派遣暫行規定》等多部旨在維護勞動者權益的法規。新時期的員工維護自身權益的意識也在不斷提高，勞動用工法律環境的變化將規范和約束企業的人力資源政策。

在外部環境分析中，特別要針對企業自身的業務發展找到那些已經構成的較大挑戰。比如——

l?針對海外業務——國際建筑市場中的風險因素增多，國內大型承包商的國際業務布局相對集中，競爭激烈；部分區域貿易保護主義抬頭，部分國家明確限制使用國內設備、材料和勞務人員，在培訓當地人才、長期投資、帶動當地就業和社會經濟發展等方面，東道國對國內承包商也提出了更高要求。

l?針對新興領域——隨著新基建、軍民融合、鄉村振興等領域的市場逐步打開，以及數字化、物聯網、大數據等輔助生產技術的發展，局部領域的業務結構和模式發生著深刻變革，這就需要企業針對相關領域人才，進行前瞻性儲備。

當然，在外部環境分析過程中，還要注重對標學習，以尋求更優解。包括通過與標桿企業在人均產值、人員效率、梯隊建設、職業發展等方面進行差異對比，系統性分析企業自身在人員數量、結構、素質需求、管理措施等方面的不足，為制定更加科學的人力資源規劃提供可借鑒的經驗。

2.?內部環境分析

內部環境主要包括企業總戰略對人力資源的要求、現有人員數量與結構、人力資源管理制度、人力資源成本與費用等。

比如在內部分析中，要深入領會企業發展戰略及其對人力資源系統的要求。包括：企業戰略對人力資源管理理念、管理方法和手段、數量和結構的要求。比如對數量與結構方面——若企業加快業務模式轉型，針對施工業務就要合理控制員工總量，充分盤活人力資源存量，提高勞動生產率，提升人才隊伍質量；若戰略主張拓展新業務，就需要在內部人才挖潛的基礎上，強化對外部高層次、稀缺性人才的引進，確保在戰略落地中其人才資源對新興業務發展形成強健支撐。

比如，對人才數量與結構進行深入分析。要通過量化工具，對企業現有人力資源情況進行全面盤點，找出制約或影響未來戰略落地的關鍵短板，包括總量是否合理，哪些勞動關系面臨清理，年齡結構是否出現斷層或結構性偏差，持證缺口，專業缺口等。并需從區域、市場和產業鏈維度對企業人力資源現狀進行診斷，比如在區域上，屬地化、國際化發展所需人才缺口；產業鏈維度上，對于規劃設計、投資開發與運營人才的需求是否要提前儲備等。

再如，人力資源成本費用方面——要充分利用多年積累的財務數據、人資數據，系統性分析企業人資相關管理費用、薪酬結構、獎金總額、人均利潤貢獻度等變化情況，并深入剖析這些數據變化背后的原因，確保在新規劃期內所制定的人才政策有的放矢。

三、合理預測員工數量，構建科學的人才結構體系

在內外部環境分析的基礎上進行需求和供給的預測，這也稱為狹義的人力資源規劃過程。針對員工數量預測，通常會利用定性與定量兩種技術工具。其中，定性工具包括現狀規劃法、經驗預測法、分合性預測法、德爾菲法等；定量工具包括趨勢外推法、一元線性回歸法、多元回歸分析法、計算機模擬法等。選擇哪種方法取決于企業既有規模與規劃的時限：針對大中型企業長期規劃，較適用于多元回歸與計算機模擬法；而針對規模較小或中短期規劃，則較適用于經驗預測或一元回歸分析法等。

需要說明的是，在供給分析中，要特別注意考慮內部供給與外部供給兩種情況——內部供給主要是指企業內部既有員工中哪些人員在未來一段時間內能夠成長為可獨當一面的成熟人才；外部供給則要綜合考慮宏觀和區域內人才市場情況，特別是區域內人才政策、專業人才流動趨勢、高校畢業生規模等。

結合供需基本情況，明確達到平衡時的員工數量，并在此基礎上，進行人才結構目標設計，包括——

l??年齡結構；

l??學歷結構；

l??專業結構，比如——明確規劃期末，各職業發展通道中員工數量占員工總數的大致比例。

l?職稱結構，比如——明確規劃期末，具有中級或高級專業技術職務人數比例提升至員工總規模的多少等；

l?分布結構，比如——明確規劃期末，局總部和工程公司總部人員總數上限是多少，整體比例要控制在多少等。

同時，要根據企業自身特點，明確各類隊伍建設重點。比如要打造涵蓋經營、商務、工程、技術、安全、質量、結算、設計、投資等十支關鍵團隊。

四、匹配目標明確關鍵落地舉措

比如招聘方面——要拓展人才獲取渠道，由原來側重校招到校招社招兩條腿走路。

比如職業發展方面——要設置符合工程建筑企業特點的職業發展通道，推動多職業通道的建設，給員工更多的職業晉升選擇，消除以往“千軍萬馬過獨木橋”的弊端。

比如培訓開發方面——建立基于勝任力模型的培訓體系，全面提高培訓工作的精準度、實用性與時效性。

再如薪酬激勵方面——要堅決摒棄“大鍋飯”思想，建立以崗位價值、個人能力、業績表現、市場供需“四位一體”薪酬模式等。

此外，作為國有企業，還需重點做好干部管理規劃，特別是新時代要以國有企業領導人員“20字”標準為標尺，嚴格執行“政治素質好、專業素養高、工作在狀態”等干部選任標準，做好干部選用和配備。

五、廣征意見，匯編成冊，閉環管理

企業人力資源規劃初稿匯編成冊后，由人力資源部組織，在企業人力資源規劃專題會議上，對人力資源規劃草案進行討論，參會人員應包括：企業領導、人力資源部規劃編制人員、各部門負責人等。經過討論，達成一致意見，由人力資源部負責形成最終的企業人力資源規劃，并根據規劃建立完整的執行落地體系，形成由“人力資源總體規劃、實施計劃、評估控制、實時反饋、效果評估、戰略修正”等組成的“閉環管理”，確保各層級組織都可根據集團人力資源規劃推進相關工作。