作者：胡海明

“十三五”期間，大部分建筑施工企業對項目群管理模式進行了探索，有失敗的教訓，亦有成功的經驗。有的建筑施工企業試點推行后，發現了一系列的問題，未全面推廣實施；有的建筑施工央企為推進集約化管理、壓縮管理層級、減少法人戶數，將分公司或指揮部的管理模式應用于項目群管理；有的建筑施工企業覺得項目群管理的理念很好，但始終未下定決心推行項目群管理。

筆者認為建筑施工企業在推行項目群管理前，企業領導應深刻領會項目群管理的四大關鍵問題：內涵是什么、組建原則是什么、組織機構如何設置、運行機制如何優化，避免盲目跟風，降低試錯成本。

一、項目群管理的內涵是什么？

《PMBOK》對項目集的定義是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目集管理是在項目集中應用知識、技能、工具與技術來滿足項目集的要求，獲得分別管理項目所無法實現的利益和控制。如果項目間的聯系僅限于共享雇主、供應商、技術或資源，那么這些項目應作為一個項目組合而非項目集來管理。項目組合管理是指為了實現戰略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理，通過審查項目和項目集，來確定資源分配的優先順序，確保對項目組合的管理與組織戰略協調一致。

《百度百科》對項目群的定義是指經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯系的項目；項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調配。項目群管理是指為了實現組織的戰略目標和利益，而對一組項目(項目群)進行的統一協調管理；項目群管理需要運用知識和資源，來界定、計劃、執行和匯總客戶復雜項目的各個方面。

通過公開資料整理發現，建筑施工企業對項目群管理亦有不同的理解。①中國水電十四局華南事業部認為區域項目群管理的主要內涵是根據所承建項目的區位和類別進行歸類劃分，搭建起項目群組織體系，將同屬性的項目納入統一的群管理，以便在同一個戰略目標指引下進行項目間的資源組織、整合和調配，降低整體資源投入，控制項目履約風險，起到協同效應和整體效益大于個體之和的作用，提升項目履約和降本增效能力，實現“1+1>2”。②中鐵十二局建安公司認為項目群管理是指公司為實現組織的戰略目標和利益，建立“大項目部”對多個工程項目（項目群）進行統一協調管理的一種模式，其核心是建立“大項目部”，并下放一定管理權限，由一個項目部對區域內多個項目統一進行管理，群內項目之間共享資源，要素互補，提高了項目施工生產效率和管理效率。③中建三局二公司認為項目群管理是將2個或2個以上存在一定聯系的單個項目組成項目群，通過項目人員的崗位兼職、資源集中調配、綜合授權，提高管理效率，并實現高于傳統模式下的項目管理目標。

筆者認為項目群管理的核心有以下四點：①項目群管理可以獲得單項目管理無法實現的利益（如更高的產值、更高的利潤等）；②項目群中的各項目是有所關聯且相對集中的，如同屬性、同類型、同業主、同區域等；③項目群中各項目的資源可集約化管理，如人力資源（項目團隊）、生產資源（勞務、物資、設備等）、資金資源等；④對項目群進行一定程度的放權或授權。

二、項目群的組建原則是什么？

通過公開資料整理發現，建筑施工企業對項目群組建亦有不同的理解與不同的目的。①中國水電十四局華南事業部根據項目所處地區、項目關聯性、項目規模、外部環境等特性，通過深入考察與調研，梳理所屬項目部的共性線條，對所承建項目進行歸并整合、重組、裂變，精簡成4個區域項目群和18個“大項目制”的基本管理框架，為區域型經營機構向區域型實體公司轉型做準備。②中鐵十二局建安公司根據項目部管理團隊的實際管控能力，按照“以大統小、以強攜弱、協助管理”的原則，搭建起項目管理群架構，解決項目管理團隊不足問題。③中建三局二公司認為項目群的組建原則上以同一區域或同一類業主項目為主，同一業主項目應優先考慮，培養項目后備團隊。④中建三局總承包公司認為子項目以同區域為主，最大距離不宜超過30分鐘汽車車程，同業主時，距離適當放寬，以2-3個子項目為宜，最多不超過5個子項目，宜同類型的子項目，各子項目施工階段宜相互錯開，不在同一階段。

筆者認為項目群組建應遵循以下幾個原則：①項目群內子項目最大間隔距離盡量保持在60公里以內，項目群內子項目數量不宜超過5個，確保每周可以把子項目都巡視一遍。②項目群內子項目體量不易過大且均為中小型項目，單個子項目規模不宜超過5億元，確保對各子項目可進行及時有效的管理與服務。③項目群內子項目為同一行業項目，比如都是房建工程項目、都是市政路橋項目、或都是水利工程項目等，確保資源可實現集約化管理；項目群內子項目不是同一行業項目，但均為同一業主投資建設的大型項目中的若干標段（如產業新城或產業園區建設等等），也可以組建項目群，提升各子項目的平均履約水平，提升客戶滿意度，避免出現一個項目干得好、一個項目干得差，導致客戶不滿意等現象。④項目群所處區域掌握的勞務、材料、設備等供應商資源相對充足。

三、項目群組織機構如何設置？

通過公開資料整理發現，建筑施工企業對項目群組織機構設置亦有不同的理解。①中國水電十四局華南事業部在項目群內依托“信息系統中臺”建立財務共享中心、人力資源共享中心、物資集采保障中心、項目群綜合管理中心，各所轄項目部不再重復設立財務管理部、物資管理部、人力資源管理部，結合項目部實際情況設置一名專職崗位人員或相關職責合并至其他崗位，對接各業務共享中心，形成集獨立作業和協同管理一體化的整合優勢，有效促進各類資源共享與資源余缺調配，使項目部集中精力抓好項目履約管理。②中鐵十二局建安公司認為項目群總部設置項目經理、項目書記、“三總師”、項目安全總監，同時設立“五科一室”，項目群總部對分項目統一施工策劃、統一合同及分包管理、統一財務管理、統一設備物資采購調配，項目群費用支出由項目經理一支筆審批，實現了項目群內部業務標準的固化與統一；項目群總部協調管理多個分項目。分項目部只配置現場經理、技術員、調度等一線主要施工生產管理人員，其他由“項目群”統籌管控，項目群總部人員一專多能，精干高效。③中建三局二公司認為項目群不增設管理層級，設群項目經理1名，各子項目可設執行經理1名，原則上兼職為主，不延長管理級次，將各子項目獨立的部分部門、崗位進行整合，鼓勵人員跨項目兼職或項目內部兼職。④中建三局總承包公司認為必設共享崗位包括項目群經理、技術總監、商務總監、HSE總監、設備工程師、物資管理工程師、測量工程師、綜合信息管理員等；選設共享崗位包括行政總監、質量總監等。

筆者認為項目群總部的定位是公司支持服務、價值創造職能在基層的延伸，為各子項目減負、賦能、增效，減負即將與履約創效相關度低的工作集中在項目群總部，如人力資源、財務管理、法律合規、黨政工團、資料管理等職能管理工作、向公司報送數據資料等企業管控類工作等，降低各子項目非生產類工作量；賦能即培育年輕的后備項目班子，每周對各子項目巡視一遍，協調解決各子項目施工生產問題與施工技術難題，協調解決各子項目與建設單位的爭議問題；增效即探索生產資源區域集采，簽訂區域年度框架合作協議，統籌調配區域戰略合作資源，保證各子項目施工生產順利推進，在保證各子項目履約的前提下，合理調動各子項目的人力資源與生產資源，推進部分崗位的集中管理，保證各子項目成本最優。項目群中的子項目專注履約創效，確保優質履約、精益創效。

筆者建議公司副總經理分別負責不同區域的多個項目群、多個項目的整體生產履約協調；項目群總部設置項目群總監、項目群書記、商務總監、技術總監，下設項目群辦公室等部室，設置采購工程師、財務管理員、人力管理員、綜合管理員、資料管理員、信息管理員等崗位，項目群總部的各崗位薪酬相比單項目同崗位上浮20%，為單項目領導班子提供晉升通道，為公司培育職能管理負責人。各子項目不再設置項目書記，子項目執行經理兼任生產經理，不再設置綜合部與辦公室等部室或相關崗位，對子項目各崗位的編制進行適當的縮減，子項目的技術、質量、安全崗位負責及時整理現場資料提交給項目群辦公室資源管理員，子項目內部崗位兼職兼崗由子項目班子成員自主決策，與財務資金進出、生產資源招采、人力資源調整無關的非關鍵事宜由子項目班子成員自主決策，重點關鍵事項由項目群班子決策。

四、項目群運行機制如何優化？

通過公開資料整理發現，建筑施工企業對項目群運行機制亦有不同的理解。①中國水電十四局華南事業部突出放管賦能，充分授權放權，激發經營活力，加強信息化建設，推動信息管理工作貫穿各項目部全周期、全流程，夯實項目群管理基礎，推動項目部標準化管理、精細化管理，打造組織共享平臺，推動項目群共享共治，追求效益最大化，構建科學激勵與約束體系，推動項目群完成戰略目標、業績目標，構建項目群“大黨建”機制，有效整合黨建資源和力量。②中鐵十二局建安公司明確公司對項目群內各單項工程單獨考核、單獨核算，每半年對項目群組織一次綜合考核，由項目群總部對主要管理人員考核兌現，分配方案報公司備案，項目考核權在公司，分配權在項目群；強化公司對項目群的服務，建立“能者上、庸者下”的用人機制，保證項目群的資金需求，開展項目專家治理，組織大宗材料集中采購，大型機械設備集中調配。③中建三局二公司明確項目群實行資源集中管理，各子項目考核評價體系不變，對兼職人員同時接受不同子項目考核，明確崗位兼職的薪酬福利。

筆者認為項目群管理配套的運行機制有以下幾點：

①優化項目群考核體系，公司對各子項目傳統考核指標占80%、項目群總部對各子項目考核指標占比20%（由公司和項目群總部共同擬定），賦予項目群總部一定的考核權限；對項目群總部的考核包括各子項目傳統考核指標完成率占80%、公司對項目群總部管理工作綜合評價占20%，確保各子項目利潤指標能夠完成；項目群總部適度繳納風險抵押金、適度參與各子項目超額利潤分配、適度承擔項目虧損處罰措施，項目群總部與各子項目按貢獻大小共同擬定獎金分配方案，報公司審批后發放。

②完善項目群補貼政策，項目群總部員工原則上是經驗豐富的項目員工，項目群總部的各崗位薪酬相比子項目同崗位上浮20%，對子項目兼職兼崗的員工給予適當補貼，項目群總部的相關崗位員工優先提拔晉升。

③優化項目群授權機制，項目群總部征詢子項目負責人同意的前提下，可直接統籌調配項目群內部生產資源與人力資源，報公司備案即可；公司組建子項目班子時，需充分征詢項目群總監的意見；公司應對項目群總部授予一定的權限（如勞務/設備/材料招采事項50萬元及以下、資金支出事項10萬元及以下等）。

五、結語

建筑施工企業領導要搞清楚目前企業項目管理的問題是什么、是否有必要推行項目群管理、推行項目群管理的目的是什么，結合企業項目管理問題與項目群管理目標，明確項目群的組建原則、項目群的組織機構與配套的運行機制，不照搬標桿企業做法，不貪大求全，確保項目群管理能落到實處、取得實效，避免出現項目群與子項目利益糾纏不清等現象。

參考文獻：

1.張春洪等.施工企業“一帶多”區域項目群管理模式.國企管理.2021(8):50-75.

2.蔡英康等.中鐵十二局建安公司對項目群管理的探索與應用.施工企業管理.2020.4.24