作者：盧小濤

關于薪酬管理，任正非曾有過一段話——“薪酬激勵···，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。金字塔不僅拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個角落的人都要關注到?！?/span>

無論是留住人才還是吸引人才，對企業本身而言，最直接也最為有效的方式就是能夠建立起一套高效、科學的薪酬管理體系。那么這套管理體系該如何設計呢？筆者以為建筑企業要進行薪酬體系設計，首先要明確其薪酬策略。?

薪酬策略，是企業薪酬體系設計與運行的基本前提。薪酬設計必須明確為什么支付、根據什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。通常薪酬策略主要包括薪酬定位、企業發展階段、薪酬變化梯度、專業的匹配度等。

第一是，科學確定薪酬定位。這是薪酬體系設計過程的起點。薪酬定位是企業薪酬體系設計比較敏感的話題，很多企業也比較忌諱提這個。但作為企業競爭策略的延伸，薪酬定位明確了企業的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業在勞動力市場上的競爭地位，是企業薪酬外部競爭性的直接體現，是衡量企業薪酬體系有效性的重要標準。錯誤的薪酬定位會對企業的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環增多的一個非常重要的因素。在確定薪酬定位標準時，要綜合考慮企業的戰略。比如從內部看，企業新進入一個區域或新拓展一個行業、或出現大量人才流失、或人員需要擴大；從外部看，在業內對具備某些技能、經驗的人才需求大、人才競爭激烈。那么相對人才市場而言，其薪酬定位則宜控制在高于市場平均水平的75分位。尤其市場競爭比較激烈的工種，如好的項目經理、好的預算員等，則應適當調高其薪酬定位。反之則宜控制在與市場持平或略低于市場的水平。

第二是，合乎企業發展階段。薪酬設計必須要明確企業自身所處的發展階段，明確薪酬改革的重點，而不能自相矛盾。很多工程企業，有的認為行業本身含金量太低，公司又處于成熟期，于是給員工制定很低的薪酬，也因此導致了員工尋求隱形收入的風險，看不慣這種作風的干脆另謀高就。而有的工程企業則能夠根據經營戰略需要，合理判斷公司是處于成長期還是衰退期，合理校訂薪酬策略，進而能夠有效的吸收行業的精英，以此在轉型中迅速拓展新業務。

結合多年的咨詢經驗——創業型工程企業，其經營上的考慮重點是市場份額、運營資金，對人力資源的需要是吸引和保留員工。建議在薪酬策略上應保持相對比較低的固定工資、適中的短期激勵、較大比例的長期激勵。成長型工程企業，其經營上的考慮重點是銷售額的增長率、投資、盈利等，對人力資源的需要是吸引人才和保留關鍵員工。建議在薪酬策略上應保持具有競爭力的固定工資、較大比例的短期激勵、適度至較大比例的長期激勵。成熟型工程企業，其經營上的考慮重點是保持市場上的位置、股東價值創造、成本控制、毛利/回款等，對人力資源的需要是吸引人才和保留關鍵員工。建議在薪酬策略上應保持提供非常有競爭力的固定工資、適度至比例大的短期激勵、較小比例的長期激勵。衰退型工程企業，其經營上的考慮重點是優化、整合資源、減低成本、回款等，對人力資源的需要是保留關鍵員工。建議在薪酬策略上應保持具有競爭力的固定工資、適度至比例大的短期激勵、小量的長期激勵。重建型工程企業，其經營上的考慮重點是重新定位、重建資源、減低成本、回款、投資等，對人力資源的需要是吸引新進人才。建議在薪酬策略上應保持具有競爭力的固定工資、適中的短期激勵、適度至較大比例的長期激勵。

第三是，合理確定梯度變化。薪酬梯度變化體現企業內部上下級之間的公平性，是內部用人策略的關鍵點，合理的差距易于拉動基層員工的努力，但差距過大則極易損害員工積極性。若把企業內部的所有員工薪酬數據統計在一張圖表中，薪酬水平曲線陡峭，則說明上下級薪酬差距較大，即薪酬策略為行政級別導向；薪酬水平曲線平緩，則說明上下級薪酬差距相對較小，即薪酬策略往往更看重大多數員工價值貢獻度。結合行業咨詢經驗，在不違背國企相關政策的前提下，無論集團公司總部還是子分公司，以三總師副職與職級最低的員工為例，其總收入平均值比建議控制在3.5:1，而每相鄰的兩個層級員工下級員工全年總收入平均值占上級全年總收入平均值比在75%-80%可認為比較合理，若超出這一界限往往意味著存在內部失調。

第四是，不斷提高薪酬匹配度。薪酬匹配度是企業競爭與轉型發展在關鍵崗位層面的表現，合理的匹配度是企業人才競爭策略迅速落地的關鍵。一方面，在傳統工程企業中，不同工種對企業的價值貢獻度有著較大差異，另一方面處在轉型期的工程企業，對傳統人才與新興人才需求截然不同。這就需要依據企業內部中長期重點業務合理確定薪酬策略。比如同屬某一集團，但A公司中長期的業務重點是抓營銷，其次是項目管理、提高履約，那么在薪酬策略上則應適度向經營傾斜；而B公司經過長年拓展積累了大量的市場資源，具有相對充裕的戰略客戶，但施工履約跟不上、結算滯后等，那么在薪酬策略上則要盡可能向這些短板涉及到的崗位傾斜，通過優化薪酬資源配置加快企業發展；再如C公司是新成立的帶有投資性質的企業，那么對其涉及到的投資、融資、運營類人才則要加大薪酬激勵力度。

如果在薪酬體系設計中出現諸如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態薪酬與動態薪酬的比例失調等，原因往往就在于薪酬策略不明。很多數企業在薪酬管理上會犯薪酬策略模糊的通病，這是薪酬管理失敗的根源。只有從根源上進行設置，才能讓薪酬管理成為吸引人才、留住人才的一把利器。