作者：梁華龍

一.?引言

近年來，越來越多的建筑企業為了擴大規模，增強核心競爭力，積極進行產業結構調整、產業升級，確立新的發展方向。但伴隨著企業的快速轉型，人員流動大、人才緊缺的問題日益凸顯。因此，結合企業發展戰略需求，搭建人才發展平臺，構建多元化的員工職業發展通道成為保證企業未來穩步發展的重要舉措。

同時，建筑企業人才隊伍建設中普遍存在兩大問題：第一，受“官本位”思想的影響，員工往往會走入“只有行政管理職務晉升才是職業發展”的誤區。企業在設置職業發展通道時也往往相對單一，無法滿足廣大員工的實際需求，導致員工認可度較低。第二，由于企業快速發展，大量管理崗位人員不足，導致許多業務能力較強但并不擅長管理的專業技術人員走上管理崗位，有時甚至違背了員工的職業發展意愿，造成一定程度上的人才浪費。

職業發展通道是指企業為員工職業發展和崗位職級晉升規劃設計的路徑,職業發展通道的建設與實施能夠使建筑企業的戰略目標與員工的個人目標達成一致,實現企業與員工的共同發展，員工通過知識、經驗、能力的不斷提升和業績積累，在企業搭建的平臺上能夠獲得發展空間，實現自我價值。

二.?員工職業發展通道建設原則

分類管理原則。針對不同性質的崗位和不同類型的員工設立職業發展通道，提高管理的針對性和有效性，確保不同崗位的員工都能有相對應的職業發展路徑。

動態管理原則。員工職業發展通道要根據企業不同階段的發展需要、組織結構的變化以及員工在不同時期的發展需求進行相應調整。

科學系統原則。制定科學系統的員工職業發展評定機制，確保能滿足廣大員工的實際需求和職業發展規劃。

三.?員工職業發展通道建設步驟

職業發展通道建設是一項系統性工程，包括職位職級體系設計、任職資格標準設計、崗位轉換機制設計三部分內容，需實現員工個人發展與企業需求相協調，幫助員工實現自我價值提升，實現人才管理與人才發展的融合。

1.?職位職級體系設計

企業若想構建良好的員工職業發展通道，必須先建立健全的職位職級體系，以此作為員工職位晉升和降級的基礎。首先，不同組織要根據自身業務特點和管理需求對組織中的職位予以分類，從應用出發按照不同崗位的工作性質，進行崗位序列劃分。其次，要基于崗位任職資格條件要求員工具備的能力、經驗以及對公司的價值貢獻高低，將各崗位序列劃分出不同的職位層級。劃分職位層級時要遵循一定的原則，充分結合企業中各崗位序列的實際情況，對建筑施工企業來說，要重點考慮為企業核心人才（如項目經理、專業技術人員、關鍵業務人員等）搭建良好的職業發展通道。同時，由于不同專業對企業的重要程度不同、專業難度不同，所以沒有必要把所有崗位序列設置成同樣的層級，不能為了實現平衡而搞均衡。

以下以國內某大型工程局集團的職業發展通道體系為例介紹職位職級體系的框架，其它建筑企業可參照此框架并結合自身業務特點和管理需求進行設計。該工程局集團共設置5個崗位序列，分別是綜合管理序列、區域經營序列、項目管理序列、業務職能序列、技能操作序列，每個崗位序列根據企業實際情況分別設置了若干個層級。

1）?綜合管理序列：包括集團公司、所屬單位兩級總部部門副職以上管理崗位。設置集團公司總部、子分公司總部、直屬單位3個分序列。集團公司總部分序列包括集團公司領導班子成員、一級咨詢、二級咨詢、總經理助理級人員（董事會秘書、總經理助理、副總工程師、副總經濟師、副總會計師、總機械師、安全總監、總法律顧問、總審計師、職工監事、黨委秘書長、紀委副書記、工會副主席等)、部門正職、享受集團公司機關部門正職待遇人員、一級助理、部門副職、享受集團公司機關部門副職待遇人員、二級助理等管理崗位。子分公司總部分序列包括子分公司領導班子成員及同職級人員、一級助理、二級助理、總經理助理級人員（總經理助理、副總工程師、副總經濟師、副總會計師、總機械師、總法律顧問、黨委秘書長、紀委副書記、工會副主席等)、部門正職及同職級人員、部門副職及同職級人員等管理崗位。直屬單位分序列包括直屬單位領導班子成員及同職級人員、一級助理、二級助理、部門正職、部門副職等管理崗位。

2）?區域經營序列：作為集團公司派出機構，負責在區域內代表集團公司履行市場經營職能，是集團公司市場經營的主要運作平臺，包括區域總部總經理/黨工委書記、區域總部副總經理/黨工委副書記、經營部經理/部門正職，經營部副經理/部門副職、一級業務經理、二級業務經理、業務專員7個層級管理崗位。

3）?項目管理序列。按照工程項目執行要求，由項目管理團隊保證實現項目生產經營目標。包括集團公司各級項目部部門副職及以上管理崗位，設置直管項目部、子分公司項目部2個分序列。其中，直屬項目部分序列包括直管項目部部門副職及以上管理崗位，設置項目正職及同職級人員、項目副職及同職級人員、項目部門正副職等管理崗位。子分公司項目部分序列包括項目部部門副職及以上管理崗位，設置項目正職、項目副職、項目部門正副職等管理崗位。

4）?業務職能序列。按照企業發展戰略規劃要求，提供生產經營發展、項目運作職能管理的本部支持，包括市場經營、投資運營、工程技術、安質管理、經濟管理、財務審計、法律事務、綜合管理、人力資源、黨群政工等涵蓋全業務系統工作的各級各部門副職以下崗位。設置集團總部、子分公司總部（直屬單位)、項目部3個分序列。集團總部分序列劃分資深業務主任、高級業務主任、一級業務主任、二級業務主任、一級業務主管、二級業務主管、業務助理7個層級。子分公司總部（直屬單位)分序列劃分資深業務主管、高級業務主管、一級業務主管、二級業務主管、業務助理5個層級。項目部分序列劃分一級業務主管、二級業務主管、業務助理3個層級。

5）?技能操作序列。按照工程項目施工和產品制造要求，進行具體施工、操作的崗位，包括生產類、服務類2個分序列。生產類分序列劃分資深高級技工、高級技工、一級技工、二級技工、三級技工、四級技工、五級技工7個層級；服務類分序列劃分五個層級。

2.?任職資格標準設計

任職資格標準是員工是否滿足晉升條件的評判標準，分為基本條件、核心條件和調節條件3個維度。其中，基本條件包括學歷、工作經驗、職稱、資格證書等，是“準入條件”；核心條件包括但不限于專業工作業績、專業知識授課、專業學術成果、過往績效表現、知識技能等要求；調節條件包括學習與成長（主要指個人參加培訓）、人才培養（主要指“師帶徒”，指導下屬）、榮譽等，它們都屬于綜合評判項。

員工任職資格的評定，需要考慮員工成長的規律性，對于崗位級別較低的任職資格等級，可以通過直接認定的方式，對于較高級別的任職資格等級，則可以通過任職資格評定小組評定的方式，但對于最高級別的專家級任職資格，則需要通過專業考試、答辯等方式進行評定。

3.?崗位轉換機制設計

企業要做好員工職業發展通道建設，還需要建立完善的員工崗位轉換機制，可以根據企業自身發展需求，對員工跨序列發展分別以“橫向”“縱向”“斜向”的方式設置員工的職業晉升路徑和職業發展方向。通過縱向的通道晉升、橫向的通道轉換或崗位平移，使員工既可以在本通道內發展，也可以根據工作需要和崗位條件進行通道轉換或根據崗位需要兼職跨通道發展，為員工提供更多職業發展空間。

同時還需要根據不同的崗位轉換，設置不同的申請資格、申請方式和申請周期。這種多維度、全覆蓋的職業發展通道設置能夠讓員工結合自身優勢和不足，從實際出發考慮自身職業發展需求，做出正確合理的職業發展規劃。

四.?員工職業發展通道實施保障

1.?建立組織保障體系

人力資源部門應負責組織協調，有計劃、有步驟地推進職業發展通道設計，為員工職業發展通道建設工作提供組織保障。

2.?完善績效評價體系

企業應建立有效的績效評價體系，通過分層分類的績效指標體系建立和績效評價體系實施，對員工的工作績效進行評判，并根據考核結果對員工進行職級升降，進一步明確員工職業發展目標和改進方向，實現對員工的持續激勵。

3.?配套薪酬激勵體系

企業應進一步完善與職業發展通道配套的薪酬體系，通過合理的薪酬方案設計和執行充分體現員工在職業發展過程中的價值，對每個通道、每個層級的員工起到激勵作用，鼓勵員工努力提升自己的工作能力，在各自崗位上創造好的的工作業績。

4.?健全培訓管理體系

企業應根據職業發展通道中每個層級的任職資格條件，建立覆蓋各層級員工的培訓體系，準確找出員工在不同職業發展階段對相關知識和技能的不同需求，有針對性地設計培訓課程方案，不斷提高員工的知識水平和工作能力，促進企業和員工的共同發展。