面對競爭日益激烈的市場環境，為實現可持續高質量發展，建筑企業紛紛推進業務多元化發展與商業模式升級，從傳統業務領域向新興業務領域拓展，從施工總承包向EPC工程總承包、投建營一體化升級。但傳統業務、傳統模式的項目標準化體系難以適應新業務、新模式項目管理需要，且新業務、新模式項目標準化建設推進緩慢，項目履約水平參差不齊，客戶滿意度不高，影響新興業務的高質量發展。推進項目標準化管理體系建設已成為建筑企業可持續高質量發展的關鍵。

項目標準化建設包括組織標準化、管理標準化、現場標準化，組織標準化指部門與職能、崗位與職責、總編制與崗位編制標準化，管理標準化指建立各類型項目全生命周期標準化管理體系，現場標準化指安全文明施工標準化與工程實體質量標準化，包括施工安全設施標準化、施工工藝流程標準化、施工做法標準化等。

一.?項目標準化管理現狀

項目標準體系建設難度較大。地方政府行政主管部門、業主單位、企業相關部門對各類型施工項目部管理人員的配備要求不統一，直營、聯營、聯合體等業務開拓模式的責權利與企業管控重點各有不同，投建營、工程總承包、施工總承包、專業承包等承包模式差異較大，房建工程、市政工程、公路工程、鐵路工程、水利工程、水電工程等行業領域現場標準化要求亦有所區別，各行業行政主管部門對現場標準化要求不盡相同，一套項目標準化管理體系很難適應各種模式、各行業、各相關方的要求。

項目部定崗定編工作推進滯后。部分建筑企業重視兩級總部的定崗定編工作，而對項目部定崗定編重視程度不夠，只明確項目部部門設置與職責，未明確項目部定崗定編的參考標準，不利于項目部各崗位人員的統一培養與項目管理人員的統籌集中調配，易出現某些項目人員臃腫不放人、某些項目人員緊缺難調人等現象。

項目管理較粗放。部分建筑企業項目管理體系不健全、精細化程度不高，對關鍵管控要點識別不全、措施不當，對項目的過度管理與缺位管理現象并存，上級單位發布新的管理要求或項目管理體系運行發現了問題，才對項目管理體系進行完善升級，傳統粗放式管理、經驗管理模式未完全轉變，對項目管理團隊的能力水平依賴比較明顯。

項目現場標準化落實不到位。部分建筑企業制定了施工現場標準化管理手冊與工程實體質量標準化手冊，但各項目部執行落實情況千差萬別，導致施工現場形象與工程實體質量參差不齊，出現同一業主部分項目質量好、部分項目質量差的現象，降低了客戶滿意度，影響企業品牌建設和滾動經營能力。

二.?項目標準體系建設舉措

加強組織保障。項目標準體系建設涉及到企業管理的多個專業，企業高層領導的重視和推動非常關鍵。對于傳統業務、傳統承包模式繼續沿用傳統項目管理體系，對于新興業務與新型承包模式，可積極嘗試成立事業部或分子公司，如新興業務事業部/公司、投資事業部/公司、工程總承包事業部/公司，由事業部/公司作為責任主體建立健全新興業務、新型承包模式的項目標準管理體系，培養新興業務、新型承包模式的項目管理人才。

建立柔性項目部。制定各類型項目的差異化柔性化組織定崗定編標準，如房建工程項目組織定崗定編標準、基礎設施項目組織定崗定編標準、裝飾裝修項目組織定崗定編標準等，明確項目部部門與職能、崗位與職責、總編制與崗位編制等內容，控制項目部編制的同時給予項目經理在崗位與編制方面適度的自主選擇權。

圖1??某房建工程總承包項目組織機構示例

圖2 ?某房建工程總承包項目定崗定編方案示例

建立標準管理體系。堅持創效為本、履約為先、防控風險的原則，結合各類型項目與各類承包模式特點，融合標桿企業先進的項目管理實踐經驗，建立項目全生命周期標準管理體系，明確各階段各環節管控要點，建立并完善房建工程、基礎設施等各類型項目管理手冊，推進項目標準化管理。

圖3 ?某建筑企業項目全生命周期責任成本管理體系示例

推進現場標準化。結合房建工程、基礎設施等各類型項目的特點，制定房建工程、基礎設施等各類型項目施工現場標準化管理手冊、工程實體質量標準化手冊，對各類型項目施工安全措施、施工工藝、施工做法的落實情況進行監督檢查與考核獎懲，推進現場標準化。

項目標準化建設可以提升項目的“均質化”管理水平，控制并提高項目管理的“下限”，但較難實現項目管理質的飛躍。若要提升項目管理的“上限”，建筑企業需持續融合先進的項目管理理念，推進精益建造與數字化轉型，推動項目標準管理體系的持續改進，并配備高素質的項目管理人才，建立高標準的人才“選用育留”體系，實現高質量跨越式發展。