一、項目背景

某建設集團成立于1979年，是“世界500強”、“中國500強”和“全球250家最大承包商”——中國鐵建股份有限公司的全資子公司，是建筑工程施工總承包特級、市政公用工程施工總承包特級企業，具備建筑行業九個專業最高等級資質。業務涵蓋工程總承包、建筑工程設計、裝飾裝修、市政施工、機電設備安裝、地基基礎工程施工、商品混凝土生產和輸送、機械化吊裝和運輸、電梯安裝及改造、物流貿易、模板架構件租賃和加工、工程機械租賃、房地產開發、投融資經營、物業經營管理等。成立30多年來，先后獲得全國質量管理獎、全國實施卓越績效模式先進企業、全國用戶滿意企業、全國優秀施工企業、全國最佳施工企業、全國質量效益型先進企業、全國文明單位、全國五一勞動獎狀、中央企業先進集體等多項國家級殊榮，企業資信等級自評定以來一直是AAA級。近年來，在超高層、深基礎、大跨度、大體量、大型高鐵站房等領域，先后承建了幾百項國家重點和地方標志性工程。自1999年參評以來，共獲27項魯班獎、28項國優獎、7項詹天佑獎，52次榮獲中國鋼結構金獎、全國建筑工程裝飾獎和中國安裝工程優質獎。千余項工程獲各類優質工程，其中620余項工程獲省部級及以上優質工程獎。

集團在快速發展過程中逐漸暴露出了以下問題：龍頭問題（市場經營）、核心問題（人力資源管理）、基礎問題（工程項目管理）疊加，綜合競爭力需系統補強；風險管理與內部控制體系總體上只是滿足國資委、財政部等部委以及上級單位的合規性要求，對經營生產管理的價值創造作用有限；體系文件 “多張皮”現象較突出，管理的標準和要求不統一；規章制度系統性、操作性不強，執行檢查力度不足……為此，集團主要領導高瞻遠矚，下決心通過1-2年時間對管理體系進行一體化整合，聘請慧樸咨詢協助其將內部控制體系與現有的三標貫標體系、傳統的制度體系、項目管理體系、合規管理體系等進行一體化整合，并以管理優化為落腳點，促進重大、重要問題與風險的系統解決，全面加強企業管理體系與管理能力建設，向世界一流的目標不斷邁進。

二、項目目標

實現企業方針目標、職責劃分、過程（流程）控制、資源管理、監測評審、績效考核、持續改進、體系文件等方面的一體化整合，形成一套管理體系——“一體化綜合管理體系”；推進各項管理與工作的標準化建設，建立健全“兩類標準”——管理標準和工作標準。形成事事有人管、人人有事干，事事有標準、處處按標準的良好局面。促進實現集團公司各專業、各層級之間的最佳協同效率，促進實現各崗位的最佳工作效率，促進實現集團的最佳整體效益，促進集團公司穩定、高效、良性運轉，達到最佳運行狀態，提高集團公司的綜合競爭力，提升利益相關方的滿意度。

三、解決思路

整個專項工作分為準備及啟動、體系整合與管理優化、運行及持續改進、信息化固化四個階段，各階段的主要工作內容和安排如下：

第一階段：準備及啟動階段

本階段主要工作內容是明確管理體系整合的范圍，確定整合方案，建立組織體系，召開動員會，組織專題培訓，為管理體系整合與管理優化工作奠定基礎，具體包括：

（1）明確體系整合范圍；

（2）編制專項實施方案，統一文件編寫體例、標準；

（3）明確組織與分工；

（4）召開專題動員會；

（5）組織專題培訓。

第二階段：體系整合與管理優化階段

本階段的主要工作內容是按照集團公司統一標準和專項方案，開展流程梳理，系統開展各類管理體系指引、標準及規范對標，評估業務活動主要風險，優化與再造業務流程，確定業務流程關鍵控制點和崗位權限劃分，開展管理提升與管理改進，優化規章制度，編制管理標準、工作標準和一體化管理手冊，具體包括：

（1）搭建流程體系框架，梳理流程清單；

（2）開展規范對標；

（3）繪制流程圖，確定績效指標，評估主要風險；

（4）確定業務活動關鍵控制點；

（5）業務流程再造，開展管理優化，編寫流程說明文件；

（6）編制管理體系文件。

第三階段：運行及改進階段

本階段的工作內容主要是開展體系運行培訓，推進體系試運行，組織內部評審，對管理體系修改完善并正式運行，逐步推進管理體系的信息化建設工作，具體包括：

（1）管理體系運行培訓；

（2）管理體系試運行；

（3）組織開展管理體系內部評審；

（4）評審驗收并正式運行。

第四階段：信息化固化階段

本階段的工作內容主要是從新的一體化綜合管理體系中梳理影響集團發展與決策的重要信息和需要信息化固化的流程，整理信息化建設需求，開展信息系統建設、測試、評價及運行，保障管理體系整合的成果得到進一步貫徹和固化，具體包括：

（1）組織梳理信息化需求，編寫信息化需求說明書；

（2）信息系統建設、測試及運行。

四、項目成果

1.文件成果方面

編制綜合管理手冊1份，管理標準/規章制度文件280余份，其中管理標準200余份，常規制度70余份（其中：所有標準/制度中屬于新編的約75項，修訂92項；轉版120項），工作標準100余份，形成了體系文件的一體化整合。

2.在職能管理方面

對集團公司的職能進行了全面系統梳理、優化和完善，新增了一級職能5項，新增二級職能50余項，新增三、四級職能280余項。按照項目全生命周期對項目管理的職能進行了系統梳理，確保不出現重要職能缺失，不出現職責真空。對于新增的重要職能，按照要求編制了相關制度/標準。

3.管理流程方面

共梳理、優化357個流程：

——以流程為載體，推進管理標準化，降低人為因素帶來的工作波動和風險，將泳道流程圖、流程說明表、基于流程的風險控制矩陣和權限指引表作為管理標準的附件；

——將業務流程作為風險管理的第一道防線，基于流程識別和評估風險，確定控制點、制定風險控制措施，推進風險管理與業務管理的融合，實現風險管理的日?；?、常規化；

——在所有流程中按照集團三級管理的職能定位，明確各專業、各層級之間的界面和接口，減少職責缺位、職責重疊、職責虛位情況的發生，消除、減少不增值環節，推進跨部門、跨專業、跨層級的工作協同，提高工作流轉效率；

——以流程為基礎建立集團公司崗位層面的權責體系，梳理優化審核審批權限，為崗位標準化和崗位工作標準化奠定基礎；

——梳理流程層面的績效指標，為績效管理、信息收集管理、預警管理、評價與改進奠定基礎。

4.管理機制方面

（1）在體系整合過程中落實“總部做優，二級單位做強，項目部做實”的指導思想。

（2）優化了風險管理機制：以流程、制度、標準為風險管理的基礎（日常風險管控），以跨專業、跨組織、跨周期風險管理為抓手（專項風險管控），以高風險業務、高風險環節、重大重要風險為重點（重大風險管控），以項目全過程風險管理為落腳點（項目風險管控）。

（3）基于系統化管理理念開展管理優化。將各專業、過程作為一個體系進行理解和管理，對管理體系各過程之間的相互關聯和相互依賴的關系進行分析和控制，對于現存的各種問題，避免“治標不治本”、“頭痛醫頭腳痛醫腳”、“按住葫蘆起了瓢”、“局部最優而整體次優”等情況的發生。

（4）強化三個機制建設——信息收集機制、預警機制、責任追究機制。使集團各個層級在相對充分、準確的信息基礎上進行決策、指導、監督和考核。

（5）對績效管理進行一體化頂層設計。將績效管理作為落實戰略、推進重點工作和改進問題的有效工具，從而將戰略要求落實到崗位層面。

（6）優化領導小組、委員會（非董事下設委員會）、工作小組的管理。

（7）對各類監督檢查、審核與評價、管理改進進行整合。

（8）各部門、相關單位在體系整合過程中，以問題和結果為導向，共開展有效管理優化超過200項。

五、項目效果

1.集團公司的管理體系進一步完善，系統化管理能力顯著提升，與行業一流建筑企業的差距顯著縮小，步入了高速、高質量發展的正軌。

2.建立了閉環管理機制，保障公司高效、有序運行，確保有目標就有要求，有要求就有標準，有標準就有監督檢查，有監督檢查就有責任追究，有責任追究就要追究到崗位，有問題就有改進，有改進就有驗收。

3.集團公司戰略發展能力、組織能力、風險管控能力明顯提升。近年來年來年均產值增長率達30%，創效能力不斷提升，且未發生重大、重要風險事件。

4.集團公司的標準化、精細化、系統化管理水平顯著提升，對二級單位的賦能作用顯著，各二級單位發展較均衡、質量較高，項目潛虧及虧損數量顯著較少，項目結算平均利潤率顯著提升。

5.集團公司的綜合管理體系及相關文件既能滿足國家部委的要求，又滿足企業的戰略需要；既能有效防范和降低風險，又符合企業的實際情況；既具有系統性、創新性，又具有針對性和操作性；降低體系文件管理和使用成本，從傳統的制度管理逐步向科學的標準化管理轉變；將風險管理與內部控制融入到各項管理流程與日常工作中，實現風險管理與內部控制的常態化、日?；??；陲L控體系建設為抓手的管理體系整合及管理優化工作獲得上級單位、國資委的高度評價。