避免出現內部控制缺陷的核心就是企業管理體系是否充分、適宜和有效。如果管理體系的設計出現了問題，就會產生設計缺陷；如果管理體系執行出現了問題，就會產生運行缺陷。而運行缺陷其本質上來說與管理體系的設計有很大的關系，管理體系是否具有可操作性，是否將管理體系的執行通過培訓宣貫、監督檢查、績效考核、信息化等機制進行固化本身也是管理體系設計的關鍵內容。

1.建筑企業“制度體系”建設的問題

建筑企業在制度體系建設方面存在的主要問題如下——

（1）重具體制度編制、輕制度體系建設，系統性不強。

從制度建設的角度來說，建筑企業并未形成一個系統化的制度體系框架。企業編制某一管理制度的動因，往往是出現某一類問題，用制度來規范工作，以避免問題的再次發生，這種情況往往是解決一個問題的同時又帶來新的問題。隨著制度頒布得越來越多，制度之間的銜接和配合難免出現問題，不利于發揮制度本身的作用，也會失去了制度本身的意義。

（2）重制度內容傳承、輕管理方法創新，引領性不強。

在設計制度時，不僅要傳承原有的管理經驗，更需要根據建筑企業未來發展戰略和管控模式的需要，以創新的思想為指導，以標桿和先進方法為參照，不斷調整和完善制度體系，廢除不合時宜的條文，增添先進的管理方法、新的管理經驗，才能保證制度的引領性、時效性，推動建筑企業的高效運行。

（3）重制度數量、輕編制質量，操作性不強。

建筑企業建立了大量的規章制度，但制度內容的明確性有待提高，例如，在制度的設計方面，沒有明確制度與流程的關系，沒有明確要求每一“章”的主要內容構成，沒有統一規定制度的編碼規則。建筑企業現有各項制度的總體操作性不強，大多數制度只說明了要“做什么”、“誰來做”，但大多并未說清楚“怎么做”、“做到什么程度”、“什么時候做”、“完成時限”等要素，各項制度并未對各級組織、員工起到很好的“經驗輸出”作用。

（4）重制度編寫頒布、輕制度實施檢查，執行力不足。

建筑企業尚未建立相應的制度建設全過程監督考核機制，制度的有效執行無法得到保障，部分制度沒有得到及時更新。建議強化對制度制定、執行、監督與評估、修訂與廢止的全生命周期管理，細化制度的申報、起草、審核、審批、發布、宣貫、執行、監督與評價、優化與廢止等各環節，并將制度執行情況納入考核范圍，加強制度的執行力、約束力和威懾力。

2.建筑企業“流程體系”建設的問題

建筑企業在流程體系建設方面存在的主要問題如下——

（1）未開展流程規劃，流程設計不系統。

建筑企業現有規模對系統規劃能力的要求越來越高。建筑企業尚未開展系統的流程規劃，缺少對流程框架的設計，各部門采用的模式往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方式，只見樹木、不見森林，難以從業務全流程的角度分析、控制風險，很難對企業戰略提供有力支撐。

（2）流程管理不規范，未建立長效機制。

建筑企業在流程管理方面缺少制度保障，針對流程圖繪制、流程文件編寫、文件宣貫、執行反饋與監督、流程優化與再造、流程的信息化等缺乏相應的制度規范。集團公司總部各部門、二級公司現有的流程圖繪制格式和流程文件的編寫形式多種多樣，流程文件在制度中可有可無，《項目管理手冊》和《內部控制手冊》中的流程執行缺少宣貫與執行監督等現象。部分流程已經固化在信息系統中，但尚未以流程文件形式進行顯現化、規范化管理。

（3）流程未打通，“鐵路警察，各管一段”。

建筑企業現有流程大多是部門導向的，各部門往往都是從自己的角度設計和優化流程，容易與其他部門脫節，局部最優而非全局最優。建議打通“端到端”流程（即從利益相關方的需求提出到需求被滿足的全過程），重點理清跨部門協同的流程，使各部門、崗位能夠從流程的最終目標、根源上處理問題，對流程整體負責。

3.建筑企業“標準體系”建設的問題

建筑企業在標準體系建設方面存在的主要問題如下——

未全面推進企業管理標準化，標準體系與其他管理體系“多張皮”。

盡管建筑企業已獲得“質量、環境、職業安全健康體系”第三方認證，按照標準化管理的相關格式規范編制了“質量、環境、職業安全健康和工程建設施工企業質量管理規范管理體系”管理手冊和程序文件。但企業的標準化工作主要停留在獲取并維持“三體系一規范”體系認證，尚未參與到國家標準化委員會組織開展的“標準化良好行為企業”注的試點工作中，也未按照相關方式方法全面建立“以技術標準為主體，包括管理標準、工作標準在內的企業標準體系”，“三體系一規范”標準文件與建筑企業現有的制度和流程文件以及《內部控制手冊》之間存在“多張皮”的現象。建議系統梳理幾套企業管理體系之間的文件關系，融合形成統一的文件結構，統一規范文件編制格式。

注：“標準化良好行為企業”試點具體見《關于開展“標準化良好行為企業”試點工作的通知》（國標委農輕〔2004〕12號）。

4.制度、流程、標準多體系融合

建筑企業當前管理體系文件多和體系文件可操作性差形成疊加效應，對于制度頒布部門/單位來說，頒布了一項操作指導性差的制度往往很難起到預期的管理效果，但卻轉移和減低了自身的管理責任；而對于接受和執行制度的部門/單位來說，操作性不足的制度很難對其實際工作產生實質性的指導和幫助，但卻容易將制度執行不力的責任推到制度頒布部門/單位，從而形成制度頒布部門/單位和執行部門/單位之間的責任模糊狀態。

不同體系文件的編制形式各有一套規范，但是形式上都無法滿足上級單位的內部控制評價要求，導致建筑企業每次接受內控評價檢查，都要花費大量的時間臨時性完善相關資料，消耗了不少人力物力，卻未對企業管理提升產生價值。

風險管理與內部控制體系不是特殊、額外的企業管理體系，風險管理與內部控制工作也不是與企業主要活動和過程分開的孤立活動，而是各級組織管理職責中的一部分。盡管難度很大，但體系融合是大勢所趨的必然工作。建議盡快整合體系框架、優化體系結構、簡化文件數量、細化文件內容、強化文件執行，切實做好檢查評價與持續改進。