作者胡海明

從總體形勢來看，建筑業進入中低速發展期，建筑業企業越來越多，競爭越來越激烈，利潤總量增速與產值利潤率持續下滑，盈利越來越難。建筑業資質改革將施工總承包企業特級資質調整為施工綜合資質且不分行業，施工總承包資質由一級二級三級調整為甲級和乙級，大型企業跨行業競爭壁壘進一步被打破，中小型企業市場競爭將會更加激烈。八大央企市場占有率穩步提升，不斷壓縮部分地方國企和民營企業的市場份額，“強者愈強”、“弱者愈弱”的馬太效應進一步加劇。建設單位高負債超前建設與施工企業長期墊資施工將成為常態，具備資金保障的政府投資項目爭搶愈發激烈，因業務萎縮、資金鏈斷裂等導致地方國企和民營企業破產、重組、整合與兼并將成為常態。

從細分市場來看，傳統的房建、市政路橋等市場競爭已進入“血?！?，超低價中標已成為常態；鐵路、水利水電等市場競爭逐步市場化，低毛利的市場格局將會加??；城軌、公路等市場已進入白熱化競爭階段且平均利潤持續走低，部分地區高速公路超前建設導致投資虧損現象逐漸增多；生態環保市場競爭愈發激烈，陸上風光電市場競爭愈發嚴峻，海上風電與抽水蓄能等新興市場紛紛涌入競爭者，產品卓越、技術領先、人才領先、成本領先是建筑企業打造核心競爭力的關鍵所在。

從成本要素來看，建筑業農民工老齡化嚴重且人數有所下降，建筑業農民工收入持續提升，建筑企業勞務成本持續攀升；鋼材價格增長明顯，混凝土與水泥價格有所增長，建筑企業物資成本持續攀升；投融資建造、投建營一體化等項目越來越多，從墊資施工逐步發展為帶資施工，企業融資成本、財務成本持續攀升；大型企業業務快速增長，各層級機構逐步發展壯大，管理層級與管理鏈條逐步加長，政府主管部門對項目部人員配備要求愈發嚴格，企業管理成本持續攀升。

從成本管理看來，主要存在以下五大問題，一是市場經營與實施創效脫節，投標團隊與實施團隊脫節；二是注重單項成本最低，忽視綜合成本最優；三是分供招標重合規輕創新，重低價輕能力；四是成本動態管理不到位，項目盈虧預警監控不足；五是企業管理成本偏高，對項目部的激勵約束力度不夠。

從標桿企業來看，中國中鐵推進大商務體系建設與項目管理效益提升，中國鐵建推進“4階段22環節”責任成本管理體系建設，中建五局推進“成本方圓圖”管理體系建設，中建八局推進低成本運營戰略，中建三局推行精益建造，中建二局推行大商務管理，中交二航局推行基于作業成本法的項目成本管控，各大央企均推進商務成本管理升級，制定具體的實施方案，全面推進項目創效。

在市場競爭日趨嚴峻與盈利越來越難的惡劣環境下，建筑企業要推進高質量發展，保持“兩利四率”指標持續穩定增長，需推進商務成本管理升級，推進市場高質量經營與項目高質量創效，推進企業效益效率全面提升。本文從商務成本組織體系升級、管理體系升級與激勵體系升級三個方面說明如何推進商務成本管理升級。

促協同。推進營銷、工程、技術、商務與財務五大職能系統的協同，一是營銷部門分管領導、負責人原則上需具備下級單位商務部門負責人工作經驗，推進營銷與商務體系有效協同。二是工程與技術部門的分管領導原則上由總工程師分管，工程、技術與財務部門負責人原則上需具備項目商務管理工作經驗，推進商務與工程、技術、財務體系的有效協同。三是推進項目經理、商務經理、總工程師歷經商務與技術雙崗培養，打通商務經理向項目經理的晉升機制，推進項目商務人員經歷工程、技術等崗位輪崗鍛煉，推進項目商務與工程、技術系統有效協同。

優隊伍。加強商務成本管理人員的引進與培養，建立商務成本管理等關鍵崗位勝任力素質模型，作為商務成本管理等關鍵崗位員工招聘、競聘與晉升的重要依據，通過校園招聘、校企聯合培養、定向培養、訂單式培養等方式引進工程經濟類專業應屆畢業生，通過社會招聘、內部競聘上崗、各方高層推薦、獵頭挖人等方式引進商務經理等核心人才。拓寬商務管理人員職業發展通道，建立商務管理人員專項培養方案，推進商務、工程、技術等崗位的輪崗交流或掛職鍛煉，定期召開企業各層級商務工作交流會，將商務管理人員培養指標納入企業各層級相關部門績效考核，推進商務管理人員培養，打造復合型商務管理團隊。

提人效。優化企業對各類型公司的管控模式，推進企業各級公司總部部門的調整優化與定崗定編，通過企業的數字化轉型降低事務性工作人員，推進各級總部員工精簡與閑置人員安置，提拔優秀人才到總部，建立精干高效的總部，降低企業管理成本。推進項目部定崗定編，推進項目管理人員集約化管理，推進項目群管理，設項目群經理一名，下設項目群管理辦公室，輔助項目群經理進行各項目人員與資源的統籌協調調配，并對接上級單位開展非生產經營職能類工作，推進項目部員工兼職兼崗與靈活用工，降低項目管理成本。推進企業新興業務項目骨干人才的集中管理，企業總部搭建資源配置平臺，統籌配置新興業務項目骨干人才，降低企業總人力成本。?

強策劃。推進商務策劃貫穿項目全生命周期管理，一是投標報價階段參與投標報價策略，依據已完典型工程數據、企業指導價或企業定額，項目實施團隊參與標前調查與標前成本測算工作，明確項目盈利點、虧損點與風險點，確保標前標前商務成本管理工作的連貫性與一致性。二是合同簽訂階段開展合同談判策劃，制定談判策略，明確底線目標、爭取目標與策略目標，確保實現談判目標。三是實施履約階段開展變更索賠策劃，制定變更索賠策略與目標，推進變更索賠資料收集、整理、提交與簽認，確保實現變更索賠目標。四是竣工收尾階段開展結算回款策劃，制定結算回款策略與目標，確?？旖Y與多結。

控數量。加強工程量控制，推進圖紙工程量與材料數量復核，定期開展“四量”（投標量、圖紙量、目標量、實際量）對比分析，其中“四量”對比主要涉及占總成本超過1%的工程主要材料和可對比的分部分項工程，通過“四量”對比，分析原因并采取應對措施，留存對比分析記錄，控制工程量。

降分供。推進臨建租賃向周邊建筑、既有建筑物、高周轉臨設轉變，最終向永臨結合轉變，降低臨建成本。推進大宗材料與設備租賃的總部集采與區域集采，推進材料設備廠家戰略直采，采用供應鏈金融及時支付材料費；落實材料過磅、入庫、出庫、限額領料等工作，推進現場材料節約效益共享，推進鋼筋、模板等材料算量與翻樣集中管理，嚴格管控剩余物資與廢棄設備處置工作，降低材料成本。建立設備智能監控平臺，推進設備資源實時調配，降低設備使用成本。推進分包總部集采與區域集采，創新“A+B標段主體勞務、主體+二結構勞務”聯合招標模式，落實招標區間控制價，強化分包評級結果應用，以“優質優價、優先給任務、優先付款”三優政策培育戰略合作分包商，降低分包成本，控制分包數量。

強技術。推進設計優化與方案優化，在保證工期、質量、安全的前提下，按照提高收益、降低成本、縮短工期的原則，在設備材料選型、裝飾裝修做法等方面進行施工圖紙優化，推進施工組織設計與施工方案優化，對施工方法、施工順序、施工工藝、施工機具等進行改進。全面推進精益建造，通過設計優化、工藝優化、措施優化、設備優化、工序穿插等舉措，推進多余工序減少、作業面閑置減少、資源浪費減少、質量風險降低、建造成本降低、工程品質提升。

控履約。加強工期滯后預警管控，落實滯后預警措施，完成糾偏目標，推進均衡化施工與準時化施工，實現施工資源與施工作業的協同一致，避免“停工、誤工、窩工、怠工”，提升工期履約率。加強工程質量控制，落實樣板引路、實測實量、質量檢查、技術交底、三檢制、關鍵工序旁站等質量控制措施，推進第三方專業機構、公司各層級機構、項目部對工程質量的多方監督，推進工程實體質量標準化，提升工程實體一次成優率，降低質量問題發生率。加強安全環保管控，推進公司各層級安全檢查、項目部各類安全檢查與作業人員每日作業前自檢，確保所有在施項目、在施工序安全檢查全覆蓋，落實安全生產責任制，落實危大工程作業前許可、作業中旁站與作業后評估等工作，推進安全文明施工標準化，降低生產安全事故率。

重分析。加強成本核算分析，堅持真實性、謹慎性、配比性、一致性、完整性原則，推進工程數量核算、收入核算與成本核算，做到時間同步、口徑統一，數據對接，推進項目部定期開展總體盈虧分析、資金狀況分析與節超情況分析，推進公司各層級機構經濟活動分析，建立經濟運行監控與預警平臺，及時發現潛虧項目，及時采取舉措，降低項目虧損率與虧損額。

快結算。推進材料日清月結、設備租賃費月清月結與分包費月清月結，嚴格落實分包驗工計價工作，與分包及時簽訂過程結算書。分包完工后及時開展最終結算與完工封賬，承包工程完工后及時鎖定工程成本，推進竣工結算策劃、竣工結算督導與竣工結算評比等工作，推進項目部與建設單位及時核對竣工結算書、及時簽認竣工結算協議。

控資金。建立以現金流管理為核心的項目全周期資金策劃，全面推進項目稅務籌劃，推進項目資金支出剛性管控，提升正現金流項目占比。加強余款清收責任目標管理，開展“清收清欠”專項督導整治工作，降低“兩金”占比，提升應收款回收率。

真考核。結合項目類型與項目規模制定差異化的風險抵押金交納標準，原則上項目經理、項目班子成員、項目部門負責人均需交納風險抵押金，對已簽訂項目目標責任書、已足額交納風險抵押金且滿足終期考核條線的項目部，按規定要求對項目部進行終期考核，通過審計確認項目實際利潤，對創造超額利潤的項目部按規定及時進行獎勵兌現，對未完成目標利潤指標的項目部按規定及時進行處罰兌現，確保終期考核公正、公平、公開，激發項目部創效活力。

完善項目商務成本管理過程激勵機制。建立責任成本節約獎、工程數量/材料消耗/機械臺班/管理費節約獎、商務策劃與變更索賠創效獎、技術雙優化創效獎、工程竣工結算獎等專項獎勵機制，完善過程考核標準、專項獎勵標準與兌現標準，按規定要求推進過程考核獎懲兌現。

優化項目商務成本管理終期考核激勵機制。推進超額利潤獎金分配比例向項目部傾斜、向項目經理傾斜，優化項目經理薪酬結構，原則上項目經理獲得的獎金可上不封頂，不受項目經理薪酬總額的限制，激發項目經理與項目管理團隊的創效活力。

創新項目商務成本管理激勵機制。探索推行項目模擬股份制，建立項目模擬股份制實施方案，項目部全員以模擬股份的形式交納風險抵押金，簽訂項目股份激勵協議書，共擔風險、共享收益，按規定要求對項目部各崗位進行獎懲兌現，激發項目全員創效積極性。在風險與利益可控的前提下，謹慎探索推行項目承包責任制，公司確定項目承包利潤底線目標、公司高管/公司合伙人/項目經理內部競標確定項目承包目標利潤，承包人自主組建項目管理團隊，自主組織分包隊伍施工，向公司上交目標利潤后，由承包人自主分配項目剩余效益。

商務成本組織體系、管理體系與激勵體系升級后，要推進各項體系的執行落地，一是建筑企業要制定詳細具體的商務成本管理升級實施方案，層層分解明確企業各層級組織各階段的商務成本管理升級的重點工作任務，與商務成本目標一并納入企業各層級組織的績效考核，全面推進商務成本管理升級工作落地。二是建筑企業要定期開展商務成本管理升級工作的過程督導檢查與重點事項督察督辦，發現問題及時采取糾偏措施。三是建筑企業要加強商務管理升級工作的經驗交流與評優評先，對工作表現好的中層干部按規定要求進行表彰獎勵，對工作不作為的中層干部按規定要求進行處罰。

推進商務成本管理升級落地的核心是人，如果沒有成建制、高素質、復合型的商務管理團隊支撐，商務成本管理升級工作要么受阻、要么收效甚微。因此，建筑企業應結合企業商務成本管理人員現狀與商務成本精細化管理水平，創新機制引進優秀的商務成本管理人才，分階段推進商務成本管理人才培養與轉型，完善商務成本管理體系，不照搬標桿企業做法，不貪大求全，不求快但求穩，循序漸進、分階段逐步推進商務成本管理升級。

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