作者胡海明

在建筑業下行時代，房企與建筑企業違約與破產重組成為常態，城投公司承兌逾期現象突顯，建筑央企與地方龍頭民企亦出現破產現象，活下去成為企業的第一要務。根據人民法院公告網發布的破產文書公告顯示，2023年1-11月份，1700多家建筑類企業破產重整，220多家房企發布了相關破產文書；2023年11月26日地方龍頭民企河南國基建設集團有限公司（房建、市政特級）宣布破產；2023年11月28日央企中國能源建設集團山西省電力建設二公司（電力、房建一級）嚴重資不抵債、宣告破產；百強房企暴雷的已經超50家。根據上海票交所公布名單，2023年1-11月，共計171家發債城投曾出現承兌人逾期，累計逾期發生額達到138.2 億元，171家發債城投中，94家為區縣級主體，地市級與園區級主體數量分別為35家與40家，省級主體2家；171家發債城投分布在22個省份，其中山東48家，貴州22家，江蘇21家，河南15家，云南12家，湖南11家，其他省份均不足10家。

在建筑業下行時代，國資委推動央企推進布局優化與結構調整，提升資源配置效率，切實發揮國有企業在建設現代化產業體系、構建新發展格局中的科技創新、產業控制、安全支撐作用。2023年12月，國務院國資委召開中央企業負責人會議，明確要深入推進布局優化和結構調整，推動國有資本不斷向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向提供公共服務、應急能力建設和公益性等關系國計民生的重要行業和關鍵領域集中，向前瞻性戰略性新興產業集中。企業要圍繞增強核心功能、提高核心競爭力，突出重點、把握關鍵，更加注重提升五個方面的價值，即更加注重提升增加值、更加注重提升功能價值、更加注重提升經濟增加值、更加注重提升戰略性新興產業收入和增加值占比、更加注重提升品牌價值。2024年國資委對中央企業總體保持“一利五率”目標管理體系不變，具體要求是“一利穩定增長，五率持續優化”，即中央企業效益穩步提升，利潤總額、凈利潤和歸母凈利潤協同增長，凈資產收益率、全員勞動生產率、營業現金比率同比改善，研發投入強度和科技產出效率持續提高，整體資產負債率保持穩定。突出抓好“六個著力”，即著力提高質量效益，著力加大科技創新工作力度，著力推進布局優化結構調整，著力深化國資國企改革，著力增強戰略支撐托底能力，著力防范化解重大風險。

總部由原先的8個中心和4個部室調整為13大職能部室，原8大中心更名為對應部室，包括綜合服務中心更名為辦公室、營銷中心更名為營銷管理部等，審計部更名為審計法務部，撤銷創新戰略部，新設成本合約部、資產管理部，分別為辦公室，人力資源部，黨群工作部，戰略運營部，財務資本部、資源拓展部、產品研發部、成本合約部、工程及HSE部、營銷管理部、資產管理部、審計法務部、紀檢室，強化成本、合約與資產結構管理，用管理換效率，擠利潤。區域格局從六大區縮編為五大區，將原華東區域與蘇皖區域以及附屬合并成華東區域，總部設立在上海，下設上海公司、杭州公司、寧波公司、溫州公司、南京公司、蘇州公司、無錫公司、合肥項目部，下一步計劃撤銷華東區域所有城市公司，將原先由城市公司承擔的職能管理收歸至區域公司。

將總部運營管理中心調整為地產管理中心，與房地產開發相關的成本、運營等職能，并入了新設立的地產管理中心，新增面向產業公司的產業管理中心、面向風險管理的風險管理中心，加強總部的統籌管理；總部新設立了10個專務類崗位，包括巡察、審計和安全與質量監督專務人員等，負責黨委巡察、內部審計、質量安全監督等工作，強化國有企業綜合監督體系建設；安排總部的3位副總經理直接擔任華東、華南區域內的子公司董事長等，將34個地產子公司縮減至32個，灣區公司和粵東公司合并為灣區公司，蘇通公司和江南公司合并為蘇州公司，推進華南區域和華東區域深耕。

將原浙西區域集團、浙東區域公司、杭州亞運村項目公司合并，成立浙江區域集團，負責浙江省、福建省的投資拓展與項目管理；中原區域、西南區域、華南區域、華中區域、西北區域、東北區域等C類區域規模，人事權限按C類區域公司管理，人員定崗、定級、定薪按城市公司管理；推進兩級融合，將中心城市的職能部門與區域本部合并，比如上海公司與華東區域合并、杭州公司與浙江區域合并；推進20%的業務骨干下沉一線，至少支援6個月，總部骨干下區域，區域骨干下項目，與內部晉升直接掛鉤。

對8大區域中的4大區域進行了調整，南通公司調整為上海公司下屬事業部；蘇州公司更名為蘇南公司，無錫公司調整為蘇南公司下屬事業部；新成立長沙公司，負責湖南、江西業務；粵東公司調整為東莞公司下屬事業部，與惠州事業部合并。

對區域公司與城市公司進行調整，將華北區域與北方區域合并成新華北區域公司，北方區域的青島城市公司、煙臺城市公司劃入華東區域，北方區域直接取消；華北區域管轄的鄭州公司、武漢公司、太原公司以及華南區域下屬的長沙公司并入中海西部區域，成立新的中西部區域公司；長春城市公司合并哈爾濱城市公司，成立長春片區公司；廣州城市公司合并佛山城市公司，成立廣州片區公司；計劃將福州、廈門、蘇州、無錫等城市公司進行合并。

強調“總部做專、大區做精、城市做實”，推動管理扁平化和組織授權，減少重疊冗余職能、減少不必要的事項及審批，總部調整為16個部門（增設科技創新部等），大區精簡為9個部門（運營管理、客戶關系合并成運營管理部，合約管理、采購管理合并成合約管理部，人事行政、法律合規合并成人事行政部，黨群工作部、紀檢部合并成黨群與紀檢部等），城市公司精簡為11個部門（投資、運營、開發、設計、合約、工程、安全、營銷、客關、人事行政、財務等）；對城市公司進行調整，城市公司縮減到28個，成立深圳大區，成立北京公司，撤銷太原公司，徐州公司與南京公司整合，成立南京片區公司；無錫公司與蘇州公司整合，成立蘇州片區公司；溫州公司與寧波公司整合，成立寧波片區公司；上海公司更名為上海片區公司；杭州公司更名為杭州片區公司；合肥公司更名為合肥片區公司；福建與廈門公司合并，長春公司與哈爾濱公司合并。

一是為推進工程總承包業務拓展，推進省外區域市場發展，推進商務成本精細化管理，推進BIM技術應用與智慧工地建設，某建筑央企工程局A將工程管理部科技管理職能分離，新成立科技管理部（總工辦）；將原成本采購部職能進行分離，新成立商務管理部、招標采購中心；組建工程設計研究院與工程總承包公司；組建總部直管的西南、華南等區域總部，鄭州公司等區域公司，由副總兼任區域總部負責人，區域總部設常務負責人1名。

二是為服務對接國家重大區域戰略，某建筑央企工程局B在8個分公司基礎上，成立五大區域事業部（東、西、南、北、中），對接集團公司五大區域總部，推進區域市場深耕。

三是為拓展“風電、光伏、抽水蓄能、調頻調峰儲能、綠電轉化氫+N”等能源市場新賽道，打造投、建一體的新能源產業鏈條，某建筑央企工程局C總部成立新能源事業部，將業績萎縮的子公司更名為新能源發展有限公司，明確新能源業務發展方向與發展目標，推進新能源業務發展壯大。

四是為踐行國家城市更新戰略，助力地方社會經濟發展，實現企業轉型升級、能級提升與多元化發展，某建筑央企工程局D新成立城市更新中心，下設綜合管理部、規劃發展部、產業資源部、技術研究所，開展城市更新課題研究，完善城市更新業務流程制度，對城市更新項目進行研判、實地勘察，賦能并推動城市更新項目落地，不承擔城市更新業務指標；某建筑央企工程局E新成立城市更新事業部，負責城市更新業務的拓展，承擔城市更新業務承攬指標，發包給系統內工程公司施工，推進城市更新業務發展壯大。

五是為提升企業管理效能，某地方國企將總部18個部門縮減為15個部門，將物資部、勞務部、工程部合并為工程管理部，集中生產要素管理，優化履約管理；將市場營銷中心、報價部、方案部合并成為市場營銷中心，強化內部專業協同配合；將項目經濟管理中心調整為商務合約部，推進合同和成本信息在部門內形成閉環，全面提升管理效率。

組織變革可以區分為改良式變革、突變式變革和漸進式變革三種，改良式變革針對組織中出現的問題針對性加以改善，對組織影響較小，變革阻力也較小，易被員工接受，也便于組織實施；突變式變革涉及面廣、力度大，若其他配套措施未能及時跟上，容易造成疏漏，招致成員抵制，甚至半途夭折；漸進式變革有計劃、有步驟地逐個實現變革的分階段目標，最終促成變革總目標的實現，變革見效比較慢，要求組織決策者和管理思路具有長期穩定性。結合筆者多年的管理咨詢實踐經驗，認為建筑企業短期內更適合做改良式變革，且必須爭取企業一把手的支持，組織變革的初步思路如下：?

一是明確組織變革目的。組織變革目的主要包括①為適應國家戰略發展需要、內外部環境變化，拓展新區域市場（如成渝、海外等）、新業務市場（如新基建、新能源、城市更新、平急兩用基礎設施等）、新模式市場（EPC、EPC+0、投資人+EPC等）等，推進市場經營規模發展壯大；②拓寬員工晉升渠道，提拔優秀中層干部；③強化關鍵職能管理 (如融資、商務、成本、設計、科技等)，推進精細化與精益管理；④減少部門間的扯皮、推諉等行為，提升企業管理效能與決策效率；⑤因傳統業務市場規模下滑嚴重，精簡各層級總部低效能員工。

二是制定組織變革方案。依據組織變革的目標，可邀請專業咨詢公司，對企業組織管理問題進行分析研究，聯合制定針對性的組織變革方案，如①拓展新區域市場、新業務市場、新模式市場，建筑企業應充分利用現有資源，結合企業資源稟賦，新成立區域總部、區域事業部或區域分公司，或將下屬子公司區域分公司收回總部直管；新成立新基建、新能源、城市更新等公司、事業部或部門，或將下屬子公司更名或調整下屬子公司主責業務方向；新成立工程總承包、設計、投資、運營類公司、事業部或部門，由優秀中層干部擔任新公司、新事業部、新部門領導，提拔優秀中層干部。②強化關鍵職能管理，提升企業管理效能與決策效率，建筑企業應充分利用現有資源，結合企業資源稟賦，優化傳統部門職能職責界限，對部門協同類工作要明確各方職責，對少數職能部門進行合并，對管理薄弱的關鍵職能新成立部門，由優秀中層干部擔任新部門領導，提拔優秀中層干部；對各層級管理權限進行優化調整，與人、財、物無關的事項權限盡量下放，減少審批層級，提升決策效率。③精簡各層級總部低效能員工，建筑企業應充分考慮企業領導與關鍵員工的承受能力，推進相關分支機構整合，精簡分支機構數量，推進相關職能部門整合，明確部門職能與崗位職責，建立“大部制”或“大崗位制”，推進關鍵崗位競聘，制定部門與崗位關鍵績效指標，推進部門與崗位績效考核，通過績效考核逐步淘汰低效能員工，將低效能員工調整到非主營業務或非關鍵職能崗位，再依據績效考核辦法逐步清退低效能員工。

三是實施組織變革方案。組織變革方案要充分征求企業一把手與各高層領導的意見，爭取更多高層領導支持，最好可達成一致意見。組織變革方案實施前，要充分征求企業一把手意見，爭取明確新公司、新事業部或新部門正副職人員，如果正職沒有合適的人選，可先確定副職人選，由副職主持工作，對其進行歷練，不然沒有合適的人選，新成立的組織就是空殼，無法落地實施。在新組織領導人員確定后，可正式發文推進組織變革，推進組織工作交接與人員調動，跟蹤組織調整情況，收集關鍵員工的意見建議，必要時對組織變革方案進行微調，逐步推進組織變革方案執行落地。

四是評估組織變革效果。組織機構調整1-2年后，可從經營規模、經營效益、管理效能、決策效率等多個維度，對組織機構變革效果進行評估，聽取關鍵員工對組織變革的意見與建議，分析研究現階段組織管理問題，明確下階段組織優化改進建議，推進組織機構循環改進提升。

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