作者叢厚陽

我國建筑行業已經進入了全要素全方位競爭時代，建筑企業之間的競爭正從資源驅動向動態核心能力驅動升級。產業鏈環節之間的邊界逐步模糊，全產業鏈競爭、跨產業鏈競爭、同質化競爭日益激烈，頭部企業“強者愈強”的馬太效應日益明顯，行業集中度進一步提升?！稗D型升級”已成為建筑企業必須做好的重大課題，成為各建筑企業領導工作報告、各種會議的高頻熱門詞匯。然而，建筑企業的“轉型升級”是一個艱苦、持續、漫長的過程，不同發展時期，不同發展階段，有著不同層次、不同目標的“轉型升級”任務，絕無一朝一夕之功和一勞永逸之效。當前，建筑企業的轉型升級應該從哪些方面著手？轉型升級失敗的原因有哪些？轉型升級有哪些常見誤區呢？

首先，要明確概念，“轉型”和“升級”既高度相關，又不完全等同，未理清“轉型升級”的內涵和其系統性是企業轉型升級失敗的首要原因。筆者認為，建筑企業“轉型”的重點方向包括國際化轉型、多元化轉型、數字化轉型、商業模式轉型、體制機制轉型、管理轉型等，而“升級”的重點方向包括業務結構升級、產業鏈升級、技術升級、管理體系與管理能力升級等。很多建筑企業重“轉型”、輕“升級”，重“業務轉型”、輕“管理轉型”，重“商業模式轉型”、輕“體制機制轉型”，重“技術升級”、輕“管理體系升級”，沒有把轉型升級作為一個系統問題來考慮，沒有理清轉型升級各要素之間的關聯關系，導致顧此失彼、按下葫蘆浮起瓢，掣肘企業轉型升級與高質量發展。

其次，轉型升級既要系統推進，又要重點突破，沒有明確具體轉型升級階段目標和重點舉措是轉型升級失敗的重要原因。例如，很多企業傳統主業市場拓展受挫或業務萎縮，這就要思考：（1）企業是否要培育拓展“第二曲線”業務？哪些業務可作為“第二曲線”業務？“第二曲線”業務的資質、業績、團隊、合作方資源等有哪些短板？在未來3年內，如何科學有序分階段補短板、強弱項、鍛長板？（2）在傳統主業領域，是否可進行科技創新或技術升級？升級的方向有哪些？如何設定階段目標？如何整合內外部資源？（3）基于傳統主業，是否可以向產業鏈上下游延伸？是否可為客戶提供一站式系統解決方案？是否需要并購/外聘/與外部單位合作來補產業鏈短板？等等。很多建筑企業缺少科學有效的中長期戰略規劃，又缺少明確具體的階段重點工作計劃，要么急于求成、要么行動過于遲緩，導致“欲速則不達”“一步遲步步遲”的情況屢屢發生，企業消耗了大量人力、物力、財力，但市場競爭力卻持續弱化。

最后，要把轉型升級工作落實到具體的崗位、具體的人，而企業各層級員工的意識、能力與素質不足是轉型升級失敗的根本原因。轉型升級的主要責任在各級“領導”，尤其是企業的“一把手”，企業領導層的觀念、知識結構、“成功經歷”是企業轉型升級的關鍵：一方面，企業領導層很容易“路徑依賴”，喜歡用以前的“成功經驗”來“復制成功”，而結果往往事與愿違，因為轉型本身就意味著要打破常規，要勇于突破自己的“安全區”“舒適區”；另一方面，很多企業領導知識結構比較固化，對新知識、新業務、新模式缺乏快速學習能力、終身學習精神，導致一方面要求員工大力推進轉型升級，而另一方面自己卻成為轉型升級最大的阻力。企業員工普遍學歷較低、能力不強，崗位勝任力不足，如對傳統主業、傳統管理尚且處于較低水平，很難期望其能夠做好新的業務、新的管理，如企業未在體制機制（如績效考核、薪酬激勵、職務晉升等方面）上做好頂層設計，則會使絕大多數員工對轉型升級缺乏動力、壓力，從而使轉型升級流于形式。

當然，影響建筑企業轉型升級的因素還有很多，筆者結合對建筑企業提供轉型升級管理咨詢和培訓過程中發現的一些常見現象和問題進行了簡要闡述分析。總而言之，轉型升級既是一項系統工程，也是一系列具體工作，要以戰略為統領、以創新為驅動、以企業文化和各類要素為保障，要有方向、可衡量、見成效；轉型升級既是尋找新賽道的過程，又是賽跑的過程，要與市場和客戶需求賽跑，要與競爭對手賽跑，更要與企業自身的衰退周期賽跑；轉型升級既要在相對較短的時間內取得突破，又要久久為功、長抓不懈，要建立轉型升級的長效機制，要打造文化基因。世界一流企業、國內一流企業將在轉型升級的大浪淘沙中紛紛亮相，站上歷史舞臺！

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