近年來，我國建筑企業紛紛提出“投資+工程承包”雙輪驅動的業務組合，筆者服務的不少建筑企業都將其作為“十四五”規劃的重要內容。在筆者看來，我國建筑企業提出的“投資+工程承包”雙輪驅動的業務組合與萬喜“特許經營+工程承包”的業務組合有著相同的出發點，但又有著“本質的不同”。

第一，萬喜的“特許經營”業務關注點在“運營”，強調運營權的獲取、運營期項目的自我造血，前期投資的目的主要是獲取運營權，并在運營期獲取長期現金流與高額利潤，而我國建筑企業的“投資”業務關注點在“投資”，強調“投資拉動”“融資帶動”，投資往往是提升工程承包業務規模的手段，且尋求“運營期退出”，以便能夠持續滾動投資以保持規模持續增長。對于小股比帶動工程承包業務的投資可以爭取在運營期退出，但是，對于控股投資，過多關注投資拉動、不重視項目本身在運營期的自我造血能力、過多依靠運營期政府補貼，往往導致運營期難以達到投資測算時的收益，形成低效、無效資產，最終不得不進行資產處置。

第二，萬喜的特許經營業務強調投資、建設、運營的一體化，其下的特許經營公司負責項目前期規劃、項目融資及后期的運營維護，項目建設則由路橋、建筑等工程公司負責，特許經營公司與工程公司以項目整體價值最大化為目標共同策劃營銷方案，實現項目投資、建設、運營全生命周期的無縫銜接，產生巨大的協同效應。然而，我國的建筑企業往往將投資、建設、運營階段割裂，沒有從項目全生命周期角度進行整體策劃，投資階段沒有專業運營人員介入、較少考慮運營期可能存在的問題；建設階段受項目延期、審計周期較長影響不能形成清晰的資產邊界，導致運營期滯后、回款困難、負債壓力增大；運營階段普遍缺乏專業能力，重投資建設、輕資產運營，運營往往“以包代管”，運營籌劃滯后，組織管理不科學，使用者付費達不到預期，地方政府債務危機亦帶來政府支付風險。

最終，我國建筑企業“投資+工程承包”的業務組合會因“運營”的種種問題不斷吞噬投資建設階段利潤、擠壓企業現金流，不僅不能獲取高于工程承包業務的利潤率，還需用工程承包業務“墊資”后僅有的現金流補運營期支出，不僅不能實現收入、利潤、現金流的平衡，還會增大企業負債率、形成相當比例的重資產包袱，給企業發展帶來新的問題。