作者李中帆

績效考核是指考核主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考核方法，考核績效主體的工作任務完成情況、工作職責履行情況、自身發展情況，評估、確定績效主體的行為價值，并將考核結果反饋給績效主體，不斷改進績效，最終提高組織績效和組織競爭力的過程。績效考核是績效管理中的關鍵環節，是回顧過去一個階段的成果，側重于判斷和評估，強調事后評價，注重成績的大小，而且僅在特定的時期出現。績效考核可以根據具體情況和實際需要進行工作的過程（如月度、季度、年度或特定周期）考核和期末考核。考核期開始時簽訂的《績效合同/協議》《目標責任書》《業績責任書》等相關文件規定了績效目標和績效標準。

盡管績效管理的理念和思想正在企業中日益得到重視，但如何進行績效考核依然是績效管理的重點。明確績效考核的重要性，有助于管理者以積極的態度參與績效考核，有利于將員工的行為統一到企業戰略目標上來，對于協調和改善員工關系、塑造團隊精神、營造良好氛圍具有重要意義。通過績效考核，可以為企業績效管理的改善提供數據和資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性。

結合筆者多年在中建、中鐵、鐵建、電建、能建以及民營建筑企業的績效管理咨詢案例，將績效考核的主要問題歸納如下。

一是績效考核認識不深刻。建筑企業管理者經常把績效看成是完成工作任務，把績效考核看成是對工作結果和產出的衡量與評價。這種過于注重結果和產出的績效考核理念容易導致短期效益，在未形成結果前很難發現風險；當出現難以控制的外部因素時，績效考核往往會失效；在管理過程中，無法獲得管理過程信息和數據，不能及時有效的進行干預和糾偏。同時，有一些建筑企業管理者甚至很少意識到績效考核的重要性，他們認為績效考核是一項費時、費力、還不討好的工作，走走形式、過過場子、做做樣子即可，以致于績效考核工作無法有效開展并發揮作用。

二是績效考核目的不正確。大多建筑企業管理者往往把績效考核定位為一種利益分配的工具，僅僅是為了打分、排序、晉升、淘汰、獎懲、薪酬發放等，沒有意識到績效考核的根本目的是通過實際績效與目標績效的對比，發現差距，找到原因，采取措施，不斷改善和提升績效，并以此作為績效激勵的依據。

三是績效考核與企業戰略不契合。建筑企業績效考核大多數都未能與企業的發展戰略掛鉤，更多地關注了短期的財務指標（盈利指標、運營指標、償債指標等）完成情況，而忽視了長期的非財務指標（客戶指標、生產指標、服務指標、員工指標等）。這種情況下，建筑企業的績效考核可能偏離了企業的實際發展需求，導致管理上的邏輯性和精細度不足，進而增加了企業的戰略風險。

四是績效考核方法不適用。目前的績效考核方法有百余種，并不是每一種方法都適用于不同細分領域、不同發展階段的建筑企業。在建筑企業績效考核的實際操作中，有一部分建筑企業并不是在分析自身的特點基礎上選擇適合自己的績效考核方法，而是直接復制同行成功企業的經驗，并進行機械的套用，往往因為績效考核方法的使用不當，得出了令人失望、甚至瞠目結舌的績效考核結果?？冃Э己私Y果不理想，與預期差距過大，打擊員工的積極性，使上下級之間產生矛盾，導致績效考核更加難以開展。

五是績效考核落實不到位。雖然績效考核在建筑企業中得到了普遍實施，但落實情況并不理想。已貫徹落實到項目層面的考核任務狀況百出，相當的績效考核指標在項目層面并未能得到有效執行。這是由于建筑企業過分依賴績效考核對員工進行獎懲，削弱了企業各級管理者對改善績效的責任，忽略了對各種過程的控制和督導，再加上對績效考核的認知不深刻，以為考核就是挑毛病、找問題，造成了員工對績效考核的懷疑態度和抵觸情緒。

績效考核是“一把手工程”，自始至終都離不開企業主要領導的重視與支持。這就要求建筑企業領導了解績效考核的本質，用新的思維和理念看待績效考核，使績效考核工作上升到戰略高度，不能用粗放的管理模式進行績效考核，也不能僅從績效考核的技術層面下功夫，否則會把績效考核帶進誤區。建筑企業應定期組織績效考核相關培訓，提高全體員工對績效考核的認識和重視程度，確保各級管理者和員工對績效考核有深入正確的理解，增強員工對績效考核的認同感和參與度。培訓內容應涵蓋績效考核的目的、方法、流程以及其在企業管理中的重要作用。通過培訓，使員工認識到績效考核不僅是對工作結果的衡量，更是對個人能力提升和職業生涯發展的重要手段。除了關注結果和產出，建筑企業還應重視過程管理。管理者應定期與員工進行績效溝通，了解工作進展和困難，提供必要的支持和指導。同時，建立績效數據的收集和分析機制，及時發現工作中的潛在風險和問題，及時采取相應措施進行干預和糾偏。

建筑企業應明確績效考核的定位，強調績效考核作為提升員工能力和組織績效的重要意義。績效考核的目的不僅是為了獎懲，更重要的是通過績效反饋和輔導，幫助員工發現自身不足，制定改進計劃，提升個人能力和工作效率，從而達到改善和提升組織整體績效的目的。應建立有效的績效反饋機制，確保員工能夠及時了解自己的績效表現。管理者應定期與員工進行績效面談，就績效結果進行客觀、公正的評估，并提供具體的改進建議。同時，鼓勵員工提出自己的建議，促進雙向溝通和共同成長。

建筑企業應將發展戰略分解為具體的績效指標，確?？冃Э己伺c戰略目標保持一致、績效指標能夠準確反映企業戰略需求。通過層層落實各單位、各部門、各崗位的績效目標，使員工明確自己的工作重點和努力方向，從而更好地為企業戰略目標的實現貢獻力量。在設置績效考核指標時，建筑企業應綜合考慮財務指標和非財務指標。除了關注短期的盈利、運營和償債指標外，還應關注長期的客戶滿意度、產品質量、員工滿意度等非財務指標，除了設置定量指標和定性指標，還要兼顧結果指標與過程指標，并科學合理做好量化標準和描述性標準的開發與應用。通過平衡各類指標，全面反映企業的績效狀況，定期對績效考核指標體系進行審查和更新，以適應企業戰略發展和市場環境的變化，推動企業可持續發展。

建筑企業不應盲目復制其他企業的成功經驗，而應根據自身情況靈活調整和優化績效考核方法。在選擇績效考核方法時，建筑企業應深入分析自身的業務特點、發展階段、管理需求、管理風格、員工特點和企業文化，選擇適合自身情況的績效考核方法，采用相對考核法（強制分布法、配對比較法等）與絕對考核法（因素考核法、360考核法等）相結合、結果導向法（MBO、OKR等）與過程導向法（行為錨定法、不良事故考核法等）相統一的綜合績效考核方法（KPI、BSC等），尤其針對關鍵崗位和核心人才可輔以特征導向考核法。在實際操作中，可以根據員工崗位、職責和能力的不同，采用不同的考核標準和權重。同時，根據企業發展和市場環境的變化，及時對績效考核方法進行調整和更新，以提升績效考核的科學性和有效性。

建筑企業應明確各級管理者在績效考核中的責任和義務。管理者應積極參與績效考核的制定、實施和評估過程，確?？冃Э己说墓院陀行?。同時，加強對績效考核工作的監督和檢查，確保各項考核任務得到有效落實。應建立績效考核的持續改進機制，設立專門的績效考核反饋渠道，確?？己诵畔⒛軌蚣皶r、準確地傳達給相關部門和人員，定期對考核過程進行反思和優化。通過收集員工反饋、分析考核數據等方式，發現績效考核中存在的問題和不足，制定改進措施并付諸實踐。同時，關注行業發展趨勢和企業最佳實踐，不斷學習和借鑒先進的績效考核理念和方法；注重借鑒其他行業的先進經驗，引入現代績效管理工具和技術，積極利用大數據、人工智能等先進技術，建立智能化的績效考核系統，提高績效考核的效率和準確性。

建筑企業應強調績效考核的正向激勵作用，建立有效的激勵機制，將績效考核結果與員工的薪酬、待遇、培訓、晉升、職業發展等掛鉤，并通過表彰優秀、鼓勵進步等方式，激發員工的積極性和創造力。在績效考核中注重公平性和透明度，確保獎勵與績效相匹配，避免出現不公平現象。應通過宣傳、溝通和解釋等方式，消除員工對績效考核的誤解和抵觸情緒。同時，建立開放、坦誠的溝通氛圍，鼓勵員工與管理者就績效考核問題進行深入交流和討論，建立相互信任和支持的關系。

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