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作者 張何之
建筑業進入下半場，為實現高質量發展，建筑企業需要在戰略發展規劃引領下，確立“一切工作到項目”工作原則，精心策劃，持續推進工程承包項目精益建造與工程承包業務精益管理。
1.?導入階段
（6個月，如2024年4月-9月）
細致評估公司工程承包項目的管理與效益水平，深入調研企業工程承包業務的經營、管理現狀，搭建“工程承包項目精益建造體系”框架及“工程承包業務精益管理體系”框架。
工程承包項目精益建造體系的主要成果是《工程承包項目精益建造手冊》（簡稱《手冊》），涵蓋如下維度：
(1)房建、市政、機電等施工總承包或專業承包工程項目類型。 (2)總承包、專業分包項目管理模式，直接管理、合作管理項目管控模式；大型、中型、小型等項目合同額規模，以及首次、重點等項目提級管理要求。 (3)標前、施工前、施工、竣工收尾四個項目階段的項目管理活動、任務、流程，以及技術、生產、商務、QHSE等職能適用的表單、模板等工具。 (4)工程項目部、公司職能部門、工料機供應商及分包合作單位等項目管理相關單位。 (5)工程項目部的組織與崗位標準化，具體包括：項目部組織結構與崗位設置（類型、規模、編制）；崗位說明書；項目績效指標，崗位績效指標；崗位薪酬方案；職業序列，任職資格等。
工程承包業務精益管理體系的主要成果是《工程承包業務精益管理匯編（制度與流程）》（簡稱《匯編》），涵蓋如下內容：
(1)工程承包項目精益建造體系（如上）。 (2)工程承包業務大商務管理：在傳統成本管理基礎上，深度對接市場需求，營銷、技術、生產、商務、財務等聯動，實現從項目承攬到竣工結算的全過程動態創效。 (3)業務內部協同精益供應鏈管理（設計與施工/EPC、勞務與工程承包、混凝土與工程承包），實現整體利潤最大化。 (4)工程承包業務精益供應鏈管理（工程項目市場經營、工料機供應商管理、工程項目運維管理/EPC+O、融投資建設/F+EPC或EPC+F），實現優質供應商資源集成、共贏發展。 (5)組織與崗位精益管理：組織結構扁平化，管控模式集約化，職業發展通道，人才梯隊建設。 (6)企業管理信息系統與項目管理信息系統：匹配精益建造項目管理時效、量化等需求的優化建議。
2.?融合階段
（18個月，如2024年7月-2025年12月）
從各類型工程承包業務中各挑選一個施工前階段的試點項目，專業顧問與項目部一起工作，遵循“工程承包項目精益建造體系”框架細化各分項《手冊》，在項目實施過程執行并優化《手冊》內容。
遵循“一切工作到項目”工作原則及“工程承包業務精益管理體系”框架，專業顧問指導公司職能部門優化現行相關管理制度與流程，分批次定期（如每半年）更新并發布分項《匯編》。
為推動工程承包項目精益建造體系、工程承包業務精益管理體系的創建與實施，需優化相關管理機制，即：
(1)服務于國內知名工程建設綜合服務商愿景，緊密結合企業發展戰略與業務特色，提出項目精益目標與業務精益目標，明確各階段重點工作任務及評估標準。 (2)梳理公司各層級組織的精益管理職能，設置精益績效指標，更新各部門職能描述與管理權責，以各部門為責任主體分階段推動與項目精益、業務精益相關的制度與流程優化、績效考核評價等工作。 (3)組建專項工作組，借助專業顧問資源，遵循PDCA方法（方案策劃、試點實施、效果檢驗、成果固化）完成項目精益與業務精益的重點工作任務。 (4)定期（如每季度）總結工程承包項目精益建造體系、工程承包業務精益管理體系建設成果，及時更新《手冊》及《匯編》，發布并培訓、宣貫，推動執行；定期（如每年）評估公司總部、子企業、工程項目部的執行情況，評估結果作為相關管理人員的績效考核依據。
3.?升級階段（長期，持續推進）
構建支撐實現企業戰略規劃目標的精益管理目標與指標，定期（如每年）對標系統內部、國內同業、國際同行中的優秀企業，認清管理中存在的問題。借鑒前期成果形成及實施經驗，由工程承包業務向建材制造、勞務分包、融投資、資產運營、新興產業等業務領域拓展，形成各項業務的精益管理體系；結合市場競爭要求、上級單位管理要求，由工程項目管理向市場營銷管理、人力資源管理、財務資金管理、商務合約管理、技術創新管理、行政綜合管理等職能拓展優化各項職能的精益管理匯編。
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