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作者李中帆
一、EPC模式的相關概念
1.工程總承包
工程總承包在國際上沒有統一的定義，住建部、國家發改委于2019年12月聯合印發的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》指出，工程總承包是指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工（EPC模式）或者設計、施工（DB模式）等階段實行總承包（EPC模式和DB模式都屬于工程總承包的典型模式，本文僅探討國內實踐較多的EPC模式），并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。EPC模式的主要特征是由一家承包單位或者承包單位聯合體對項目的設計、采購、施工、試運行全過程的實施承包，并且對工程的質量、安全、工期與費用全面負責。
2.施工總承包
施工總承包是指建設單位將全部施工任務或主體工程發包給具有相應資質的承包單位，承包單位按照合同的約定向建設單位負責，承包并完成施工任務。在施工總承包模式下，建設單位需要對整個建設過程中設計、采購、施工的承包單位分開進行招標定標，并分別與這些單位簽訂合同,這些承包單位按照合同中約定的不同承包范圍承擔相應的工程任務。
二、EPC模式的歷史演進
20世紀70年代，美國的石油化工業（具有投資大、工藝復雜、技術密集等特點）率先采用EPC模式開展項目建設，后來逐漸在全球范圍內推廣，并應用于水利水電、冶金、礦產開發等工業領域和基礎設施建設領域。我國EPC模式的項目在近40年來發展較快，尤其是在石油、化工、水利水電等行業，這主要得益于在1984年魯布革水利工程上，國際工程總承包商展示的EPC模式的巨大價值。
20世紀80至90年代，我國先后發布了《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》等文件，開啟了EPC模式在我國的實踐之路。
2000年以來，原建設部相繼頒布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》《工程項目管理試行辦法》《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》以及《建設工程項目管理規范》《建設項目工程總承包管理規范》《建設工程監理規范》，標志著我國工程建設項目管理在規范化、科學化、國際化方面邁開了新步伐。
2010年以來，《公路工程設計施工總承包管理辦法》《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》《關于促進建筑業持續健康發展的意見》，《建設項目工程總承包管理規范》《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》《建設項目工程總承包合同（示范文本）》等文件的印發實施，加速推進了以EPC模式為代表的工程總承包模式在我國的發展。
三、EPC模式的實施現狀及存在問題
1.EPC項目比重不高，? 不同行業發展不均衡
目前，我國建筑業EPC項目總體呈現業務量持續上升、工程規模不斷擴大的趨勢。2016-2022年，工程勘察設計企業的工程總承包新簽合同額逐年增長，年均增速17.74%，2022年達到6.58萬億元，占工程勘察設計企業新簽合同額的86.58%，但是在整個建筑業中的占比卻僅為17.96%。由于受制于國內工程建設體制機制和建筑企業人才、技術、資金等因素，EPC模式在不同行業發展趨勢并不均衡，在工業建設項目和鐵路、交通、水利水電建設項目中發展較快，在房屋建筑和市政基礎設施建設項目中發展較慢。
2.EPC市場培育不夠， 發展基礎較為薄弱
我國雖然在工程建設領域“自上而下”推行EPC模式，但是無法繞過市場的自主選擇，傳統的施工總承包模式在建設領域依然占據著主流，并且仍有相當數量正在實施的EPC項目不是真正意義上的EPC項目，而是對傳統施工總承包模式下各項業務的機械捆綁，這樣不僅不能發揮EPC模式的優勢，反而束縛了傳統施工總承包模式優勢的發揮。究其原因，一是與推行EPC模式的規章制度不完善有關；二是建設單位基于權利與利益的考慮，缺乏采用EPC模式的積極性；三是承包單位從施工總承包轉型升級工程總承包的管控能力還有待提高。
3.設計與施工融合度較低， 聯合體作用未充分發揮
由于受制于企業資產、資質、業績、專業人才、風險承擔能力、設計與施工能力等因素限制，設計企業或施工企業不具有獨立實施EPC項目的能力，單獨承接EPC項目具有一定的困難，目前設計企業與施工企業進行聯合總承包投標是EPC項目實施的主要形式。但是施工企業承接的聯合體中標項目，多數為建設單位指定的設計企業。EPC管理團隊和施工企業管理團隊介入的時間不同步，往往設計企業介入項目較早，前期施工企業無人與設計企業對接，而設計企業對項目實施和現場施工難易程度考慮不周全，未進行提前預判與辨識，達不到設計與施工的深度融合。
四、施工企業推行EPC模式的對策建議
1.注重理念轉變，強化戰略引領
施工企業應順應EPC模式的發展趨勢，轉變傳統的施工總承包管理理念，積極向工程總承包企業轉型。注重以為業主創造價值為導向，按照“價值工程”理念和方法，以建筑產品功能最優為目標，實施全過程、全要素、全周期的項目集成式管理，由“比價格”向“比管理與服務”轉變。同時，應將“向工程總承包企業轉型”定位發展目標、寫入發展戰略，深度思考研究現有的管理體系應該如何逐步調整過渡，支撐并促進工程總承包業務的發展。
2.優化管理體系， 提升EPC管理能力
施工企業應優化EPC項目組織體系，推動建立EPC管理部門，健全符合施工企業EPC發展的組織機構，完善工程項目的組織管控機制，構建符合工程總承包業務的企業組織架構、項目組織架構，以支撐整個管理體系的流暢運轉。建立健全工程總承包管理制度體系，圍繞EPC項目管理建立涵蓋項目經營管理、合同管理、組織管理、策劃管理、計劃與進度管理、設計管理、采購管理、施工管理、資源管理、溝通與信息管理、收尾管理、運營管理等內容的項目管理流程體系，并以此為基礎加快企業管理制度更新，確保經營生產有“法”可依。聚焦計劃管控能力、設計管理能力、采購管理能力、成本管理能力、合約管理能力、施工協調能力、資源整合能力“七大能力”提升，打造工程總承包知識共享與經驗交流平臺，加強內外部交流培訓與經驗總結工作，確保專業知識在企業內部實現有效傳播、共享、推廣和應用。
3.構建戰略聯盟， 完善EPC運行機制
施工企業應加強與建筑業產業鏈上下游相關的規劃、設計、投資、融資、施工（含機電安裝、裝飾裝修）、運營和咨詢建立戰略聯盟，以“聯合體”形式為業主提供集項目前期咨詢、報批報建、勘察設計、招標采購、建造施工、聯調聯試及移交運營管理等“一攬子”服務。篩選聯合體合作單位時，應綜合考慮工程類別、技術經濟指標以及市場競爭程度等因素，并著重對企業信譽度、市場占有率、工程業績、內部管理能力、科技研發實力、企業文化等方面進行考察，并實行分類管理和定期評價，篩選優秀、適合的聯合體合作單位，從戰略層面提高協同管理效率，增強抵御項目風險的能力。項目中標后成立EPC項目聯合管理委員會和聯合項目部，由設聯合體各方共同選派人員組建，并對項目實施過程中的重大事項進行決策，對重要事項執行實行共簽確認制度。在聯合體協議中應針對各工程環節尤其是設計優化收益分配制定專用條款，同時在項目執行過程中施工企業應擯棄將設計企業當作設計分包商來看的傳統思想，應與設計企業形成地位平等、優勢互補、風險共擔、利益共享的戰略聯盟，實現雙贏發展。
4.加強人才引進與培養， 夯實企業EPC發展基礎
施工企業應高度重視、重點強化對項目管理人才隊伍、設計人才隊伍、施工管理人才隊伍“三支隊伍”的建設，加快商務策劃、投標預算、設計優化、EPC項目經理等專業型人才、職業型人才、復合型人才的引進，同時加強與當地高校聯系，深挖屬地人才市場，配齊配強適應EPC模式的管理團隊。系統開展培訓需求調查，制定EPC專項培養方案，做好員工培訓規劃，逐步建立標準化內部培訓課程和培訓體系，實現招人、育人和用人的“一體化”。加強高技能人才的培養與選拔，借助首席技師、勞模工作室建設等，在一線員工當中廣泛開展技師研修、導師帶徒、技能競賽等活動，加快培養專家型的高技能人才團隊。依托EPC在建項目，確立EPC管理人才孵育計劃，明確參建人員專業培養重點，加快培養實戰型EPC管理人才團隊，不斷夯實EPC發展基礎。
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