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作者王巍
隨著建筑行業競爭加劇，建企的盈利空間正在逐漸收窄，粗放式發展已經無路可走，推進精細化管理已是大勢所趨，而筆者因為有幸為幾家建筑企業提供了精細化項目管理咨詢服務，為此也積累了一些相關經驗，在此，筆者和各位做一個分享。
經驗一：公司一把手要親自牽頭推進
筆者認為，精細化項目管理落地的主體雖然在項目，但是牽頭人一定要是公司的老板，筆者在實踐中，曾遇到很多企業老板，在項目開始前，就對咨詢公司說，我們做精細化項目管理一定要落地，一定不能只停留在方案上，變成紙上談兵。這一點無可厚非，可是真正要實施落地時，企業老板卻希望完全不操心，將此項工作全部交給咨詢公司，讓咨詢公司全權負責落地，其實這是非常不現實的，因為咨詢公司作為第三方沒有權利對項目直接下達指令，或者監督檢查，以及處罰，而且因為涉及到項目管理模式和相關人員管理習慣的改變，通常都會給項目上帶來各種不適，項目管理人員也會產生抗性，因此，精細化項目管理措施的落地一定要公司一把手親自督導，甚至讓分管領導來負責督導都會讓落地效果大打折扣，筆者也通過幾個同類項目的對比，發現老板重視并且親自牽頭督導的項目最后都有很好的落地成效。
經驗二：構建精細化管理的企業文化
筆者建議，除了一把手牽頭推進以外，還應在企業內部構建精細化項目管理的企業氛圍和文化，筆者曾經做過一個項目，公司老板非常重視精細化項目管理，但是并未有效的在全公司發動全員重視此項工作，很多在公司工作多年的項目經理從內心也不是真心擁護精細化管理，而部分高管更是以本職工作繁忙為由，對精細化項目管理置之不理，這種背景下，精細化管理的落地效果就可想而知了。
此外，很多建筑企業還存在聯營項目，針對此類項目，筆者認為，長期合作的聯營方才有推行精細化項目管理的可行性，對于首次合作或相對松散式的合作，推進精細化項目管理會有很大難度。
經驗三：充分溝通，消除分歧，
取得共識
首先，推進精細化項目管理，企業一定要找咨詢公司，因為咨詢公司作為獨立的第三方公司，不僅能夠站在客觀公正的角度，還能站在公司整體利益的角度，同時借鑒行業領先經驗來推進。此外，企業員工有些心聲向老板傳達會有顧慮，但可以向咨詢公司敞開心扉，而如果由企業內部某個部門推進，難免會有部門本位主義或其獨自利益的考慮，很難達到應有的效果。
其次，如果咨詢公司策劃此類項目，應注意萬萬不可閉門造車，以為自己熟悉了行業領先企業的做法和經驗，就在所服務的企業生搬硬套，咨詢顧問一定要和個別典型性工程項目負責人、總部各個部門負責人、分管領導進行充分的溝通，消除大家各自的顧慮和彼此的分歧，最后形成一套適合企業實際情況和自身特點的精細化項目管理方案，只要前期有充分的溝通與協商，最后在落地環節，就自然水到渠成了。
經驗四：以試點項目為抓手，
以點帶面，循序漸進
精細化項目管理的本質是推動企業變革和轉型，從筆者的經驗來看，應該先通過試點項目來進行實踐上的檢驗，通過實踐看效果，找反饋，再優化。而在這個過程中，總部各部門扮演的角色是階段性檢查實施情況，咨詢公司扮演的角色是輔導與幫扶，最后通過幾輪的迭代優化，形成一套切實可行的落地方案。
經驗五：摒棄教條主義，
堅持具體問題具體分析
企業在落地精細化項目管理方案時，經常會陷入一個誤區，認為方案就是唯一的準繩和標準，必須不折不扣的嚴格執行，其實這就陷入了教條主義誤區，每一個項目都有其自身的特點，甚至是不可言狀的困境，這種情況下，一定要堅持具體問題具體分析，萬萬不可刻舟求劍，刻板僵化。例如，筆者曾經接觸過一個試點項目，業主要求的工期非常緊張，施工圖紙還未完備時，項目上就已經迫不及待的開工了，這種情況就需要酌情考慮是否開工就真的是首要選擇。
也就是說，我們應該尊重制度流程，但不應拘泥于制度流程，要堅持尊重客觀事實，并從實際情況出發來執行推進。
經驗六：一本精細化項目管理手冊
不是萬事通
筆者在為企業提供精細化項目管理的咨詢服務過程中，發現企業的員工都希望精細化項目管理手冊就是一本實操指南甚至是作業指導書，其實這是對精細化項目管理方案的理解誤區，精細化項目管理只是公司的一個制度規范類別，在具體應用時，還應結合各個部門自身制度，各個項目具體管理制度，組織管理手冊等其他制度規范聯合使用，并不是有了精細化項目管理方案后，其他的制度流程等都作廢或者無效了，企業的運營與管理規范是個大系統，需要各個部分協同一致，各自發揮應有的作用。
經驗七：追求有限理性/有限完美，
而不是絕對理性/絕對完美
筆者在實踐過程中，發現企業的員工更關注于“問題”，而很少看到“效用”，實際上，我們使用的各種管理工具都是有局限性的，比如績效考核機制就會抑制員工的主觀能動性，關注成果遠遠多于關注過程等缺陷，但企業不能因此就將績效考核完全摒棄掉，任何一種管理工具/策略，只要能解決企業目前的主要/核心問題，就應該大膽的去使用和推行。
經驗八：堅定信念，持續精進
精細化項目管理不是一蹴而就，企業在推動落地的過程中，難免會遇到阻力和困難，比如跨部門組織與協調等，對此，筆者認為，公司推動任何一項改革都是極不容易的事情，企業的員工既要在事前有心理準備，還要在實施過程中能夠迎難而上，只要堅定信念，精細化項目管理實現落地并真正產生實效的目標就一定能夠達成。
經驗九：跳出精細化，再看精細化
項目管理精細化在一定程度是會影響業務效率的，很多項目人員都會反映，天天都在忙于填寫各種表格，編寫各種方案，應對各種檢查，疲于奔命，根本都沒有時間顧及進度、成本核算、監督現場質量、安全等這些具體的業務工作，對此，筆者認為，企業在推行項目精細化項目管理的同時，還應能夠跳出精細化項目管理來重新審視精細化項目管理，要能夠在精細化管理、業務效率、靈活性之間要取得平衡，當然這也是一門藝術，并不存在固定的套路或算法，企業只能在實踐過程中不斷探索那個“邊界”和“尺度”。
綜上所述，精細化項目管理絕非易事，筆者在實踐過程中，發現能夠將此真正實現落地的企業并不多，需要各方面因素綜合發力才能夠實現，然而，筆者認為，即便如此，建筑企業走精細化項目管理也是必然選擇，不夸張的說，不能實現精細化項目管理的企業必然會被淘汰，因此，走精細化之路不是“走不走”的問題，而是“如何走”的問題，為此，筆者祝愿每一個建筑企業都能夠突破思維枷鎖和管理慣性，通過精細化項目管理突出競爭重圍，獲取新的生存優勢。
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