建筑企業人力資源管理模塊中最復雜的無疑是績效管理，這一點從績效理論、績效管理工具之繁多就可看出。而其有關績效管理的定義與運用也最容易出現偏差，作為一名管理者極易從績效考核的角度來認識績效，殊不知這種以偏概全的認識論，實際誤導了績效管理的方向?？梢哉f，績效管理是企業管理中最需要集中智慧的領域，需要管理者制定清晰的績效計劃，明確各類目標，制定詳細輔導、跟蹤方案；同時又是最考驗人性的管理領域，時刻考驗著管理者能否秉公辦事、能否恰當處理員工關系與企業管理之間的矛盾。

結合筆者從業十余年經驗看，多數建筑企業都會采用目標管理機制，通過運用KPI、BSC、GS等績效管理工具，將企業的績效管理體系貫穿起來，從形式上看各家建筑企業雖有細節差異，但基本上都回答了“考什么”“誰來考”“怎么考”“什么時候考”“考完怎么用”等績效管理的關鍵問題。然而在面對“考什么”“什么時候考”“怎么考”這三個核心問題時，各企業做法各有千秋。甚至有的建筑企業會在績效管理中出現反復、跳躍等，如在定量指標、定性指標的選擇上，在季度考核與年度考核機制的設置上，在主觀打分與數據客觀體現上。

當然，績效管理是系統性管理工程，它必然與企業治理體系、組織架構、業務模式、企業文化、員工結構等息息相關，但從人力資源管理的角度來說，績效指標與目標設置的合理與否，往往在績效管理能否發揮促進作用中起著核心的決定性作用。換句話說，建筑企業績效管理的核心痛點之一即指標與目標設置不合理。而這種不合理往往也是與SAMRT原則（S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表相關性(Relevant），指績效指標是與工作的其它目標相關聯的，績效指標是與本職工作相關聯的；T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

結合筆者總結多家建筑企業績效管理經驗與教訓，以下有關績效指標與目標設置原則可供借鑒——

原則上，每一個指標的權重一般在5%-30%之間；直接支撐總目標達成的任一重要目標，權數應不低于15%;間接支撐總目標的子項一般控制在10%以內；部門自行設定的次級指標，權數最低不低于5%；子項指標間不重復不遺漏，彼此“獨立”，權重總和100%。這點可采用的方法有：

季度考核：該項指標在季度內能夠產生結果，且能夠較全面、準確反映出該組織或崗位的工作質量，則進行季度考核，此類指標多為日常工作或季度性重點工作。

年度考核：該項指標需要以“年”為單位，其結果是反映全年的工作成效，且不易細分、精確到季度，則采用年度考核。

期末考核：該項指標只有在全部過程工作結束后才能準確確定、完整真實反映工作成效，則采用期末考核。

1）結合影響程度，如：一般影響可定義為違反、妨礙正常工作秩序，程度較輕或次數少（通常該事件在一定周期內發生次數不超過3次）的；較大影響定義為違反、妨礙正常工作秩序，程度較重或次數多（通常該事件在一定周期內發生次數超過3次）的；重大影響定義為違反、妨礙正常工作秩序，在公司內造成嚴重不良影響或被媒體曝光、引起較大不良反響等。

2）結合損失大小，如：一般損失可定義為發生一次給企業造成經濟損失在2000元（含）以下的；嚴重損失可定義為發生一次給企業造成經濟損失在2000元以上2萬元以下的；重大損失可定義為發生一次給企業造成經濟損失在2萬元以上的。

3）結合工作時效、工作質量，如：對于難以用影響程度或損失大小予以衡量的，根據該項工作的及時性、準確性，通過與以往數據對比進行加減分等。另外，在一個組織內部績效考核要明確最小刻度，一般最小扣分制不宜低于0.5分，如遇過小分值則采用四舍五入法等。

績效管理是工程建筑企業在日常管理中面臨的一大難題，若要績效管理能夠在企業發展中切實起到促進性作用，則必須要進行系統性設計，掌握并合理運用科學的管理工具和方法。