最近幾年，“數字化轉型”已經成為了一個熱門話題，從我國的十四五規劃綱要里，就明確提出了要“加快數字化發展，建設數字中國”，數字化已經上升到了國家發展戰略的高度，而作為經濟發展的核心主體，即企業而言，數字化轉型更是迫在眉睫，如果不轉型或轉型慢了，都將面臨被時代所淘汰的危險，而與此同時，數字化轉型又絕非易事，很多企業在推進數字化轉型的過程中，都“賠了夫人又折兵”，不僅花費了大筆資金，還收效甚微，為此，筆者特地研究了行業的標桿企業華為公司，希望能夠借此分析華為數字化成功發展的關鍵要素，并給各位帶來一些啟發。

一般來說，企業的一把手指的是CEO本人，但是對于規模較大的企業，一把手也可以是業務條線的負責人，事業部負責人或大區負責人等。目前很多企業的數字化轉型負責人都落在了CTO身上，而一把手只負責指導與監督，這種做法其實是不對的，華為堅持認為，只有一把手親自抓公司的數字化轉型，此項工作才有成功的可能，理由如下：

首先，IT只是一個縱向的、專業化的能力，而業務需求卻往往是跨部門的，讓IT負責人去協調各個業務部門是有較大難度的，尤其是對于很多業務主導型的公司，由IT負責人來牽頭協調各個部門更是難上加難。

其次，只有一把手能夠跳出每個部門的單一需求與立場，站在公司的戰略高度，權衡各個部門之間的不同需求和利益沖突，通過綜合考慮各方面因素，拿出切實可行的數字化轉型方案。

最后，只有一把手最清楚公司未來的業務發展藍圖，而這個藍圖別人是無法定義的，只有一把手心理最清楚，而且這個藍圖最終是融入到IT系統的底層邏輯與架構里，最終演變成企業數字化轉型的基因。在企業不斷發展的過程中，這個基因就像一個“根”，支持企業數字化轉型這棵大樹發展壯大。比如：早期華為在開發CRM系統時，IT系統的底層架構就是根據華為的“用全球的資源，服務全球的客戶”的業務發展藍圖搭建起來的，后來華為的業務拓展至全球，更多的客戶需求特性就逐漸顯露出來了，比如：貨幣兌換問題，由于時差導致的客戶辦公時間、合同簽訂時間，產品參數與標簽統一問題等等，這個時候CRM系統就能夠在短期內開發完成，以滿足全球客戶服務需求，而如果這些需求當初沒有寫到數字化的基因里，等到全球業務已經開展了，再開發相應的功能就要改變系統的底層架構，這不僅會對原來已上線的業務功能帶來潛在“宕機”風險，還會引起整個系統的不穩定。

很多企業在推行數字化的時候，都是業務部門提出一個需求，然后交代給IT部門，IT部門按照這個需求進行系統開發，然后業務部門再驗收使用，這種操作模式看上去分工明確，開發流程通暢，但其實是有很大問題的。

首次，開發周期漫長。一個需求從被提出來到上線，可能半年甚至一年的時間都過去了，我想很多經歷過企業IT轉型的同事都對此深有體會。

其次，各個部門都會向IT部門提出開發需求，那么IT部門應該將有限資源優先分配給誰呢？每個部門都會去和IT溝通，都會強調自己的開發需求緊迫，最后IT部門就會無所適從。

對于以上問題，華為最開始采取的是項目型組織模式，即將業務人員和IT人員組成一個項目團隊，形成一個項目組來解決特定問題，問題解決后，項目組自行解散，但這么做，新的問題又出現了，就是開發能力無法固化，因為人員流失了。于是華為采取了“業務IT一體化”模式，即學習中國共產黨在三灣改編中推行的“將支部建到連隊上”的黨組織的構建思路：把技術能力建到一線業務上，由業務主管擔任負責人，業務人員和技術人員一起成立數字化團隊。在這種思路下，技術人員不再是單獨的一個部門，而是作為具體業務部門的一部分，并形成一種長期固定的組織模式。

這種組織模式最大的好處是，IT人員本身就在一線，是直接接觸客戶的，因此他對一線的業務需求是有切膚之痛的，而他做出來的IT產品，業務人員是如何使用的，他也能夠拿到第一手的信息并及時糾偏，甚至業務人員還沒意識到可以技術化的環節，IT人員都可以超前預見，這才是真正的將業務和IT整合到一起。

很多企業在推行數字化的時候，天然的以為，我應該按照部門/功能來劃分數字化。比如說，人力資源部門馬上就想到人力資源如何數字化，財務部門馬上就想到財務如何數字化，但這么發展數字化，不僅會形成信息孤島，還會陷入“打補丁”的系統功能開發狀態，以至于最后系統模塊間隱藏了很多潛在的、無法預見的邏輯沖突和矛盾，這樣發展出來的數字化是不能支持企業快速發展的，甚至還會嚴重拖累企業的發展效率。

華為認為數字化轉型不是針對哪個部門/職能的，而是針對業務對象、業務過程和業務規則順次開展的。

比如：一家汽車廠，它的業務對象不是車，也不是人，而是“客戶使用這臺車的全流程體驗”，即：一臺車性能、顏色、型號等等不僅要記錄在案，而且這個車是在哪家4S店賣出去的，賣出去后，它是否發生了事故，在哪里維修的，買的是哪家公司的保險，是否參加了車友會等等，這些業務過程被記錄下來后，就會得到一些規則，即：什么樣的人最喜歡買哪種型號的車，哪家4S店銷量最好等等，那么這家車廠就能更有針對性的找到目標消費者群，以及更大力度的支持銷量好的4S店。這種思路，其實本質上是把企業變成了一個（服務）平臺，它是要共建一個產業的生態系統。

再比如：對于獵頭公司而言，它的業務對象不是要找的那個人，而是每一個可能的這個人的完整的職業生命周期。比如：這個人為何入職這家公司？為何跳槽了/換公司了？他希望自己如何發展？他的追求是什么？他身上有哪些獨特的品質/價值等等；同時還要定義另外一個業務對象，就是企業的需求，即這家企業所在行業價值鏈的哪些環節，它的發展戰略、業務布局、崗位構成及需求，員工的職業發展通道等等是怎樣的，兩個業務對象相互映對，你就會發現，這已經不僅僅是為一家公司招人，還能找到這個潛在人員在其職業發展生涯中，哪些企業能夠出現/匹配在其職業生涯的哪個環節上。這些數據積累起來，就能夠找到一些規則，這不僅能滿足現有業務需求，甚至能挖掘出更多的業務需求。

由此可見，數字化轉型需要從高層入手，從底層架構出發，重新理解與系統梳理業務，數字化轉型對于任何一家企業來說，都是必經之路，但也是一項極具挑戰性的任務，全公司從上到下充分的重視還不夠，還要掌握合適的方法，才能成功完成轉型。