疫情沖擊下建筑企業破產重組整合成為常態。2020-2022年，在“疫情防控+地產暴雷”雙重沖擊下，因資不抵債、經營性現金流短缺等原因，福建六建、南通三建、南通六建、成龍建設、云南路建等特級企業、重慶能投等地方國企均進行破產重組。四川、云南等省份對政府平臺公司進行資源重組整合，通過實施戰略性重組、專業化整合和市場化改革，著力推動政府平臺企業高質量發展，承擔省內大型基礎設施項目建設工作。江蘇、遼寧、福建、河南等省份城投公司或交投公司退出地方政府融資平臺，轉型為市場化運作的國有企業，不再承擔地方政府融資職能，進一步拓寬融資渠道，進一步打開與政府合作的新通道。

疫情沖擊下地方政府償債壓力越來越大。2020-2022年，在地產投資下滑、消費增長乏力、外貿經濟萎縮的背景下，政府超前投資建設基礎設施刺激經濟發展，政府債券持續保持15%-20%的增速，顯著高于經濟和財政收入的增速，政府顯性債務的壓力持續攀升，2020年末地方政府債務率為93.6%，2021年末地方政府債務率為105.4%，超過財政部確定的100%的警戒線，2022年末地方政府債務率預計將達到120%及以上，將超過120%的國際警戒線，天津、吉林、重慶、遼寧、貴州、云南、河北等省市的債務率相對較高。

疫情沖擊下建筑央企的營業收入利潤率持續下滑。在全球經濟下行與市場競爭日益惡化的背景下，建筑業各細分行業投資增速趨于平穩或下滑，各細分市場基本都進入“紅?！被颉把！?，建筑業產值利潤率逐年下滑，建筑業逐步進入微利時代與無利時代，“強者恒強”的馬太效益愈發明顯，建筑企業生存與發展愈發艱難，為保生存發展，建筑央企均推進產業鏈縱向一體化與業務橫向多元化，綜合公司向專業業務延伸，專業公司拓展總承包業務向綜合公司轉型，平臺公司做實總承包業務向綜合公司轉型，發展方向與發展路徑愈發趨同，同質化競爭現象嚴重，系統內競爭愈發嚴重，營業收入利潤率持續下滑。

國資委對中央企業經營指標體系進行調整。2023年1月，國資委將中央企業2023年主要經營指標由原來的“兩利四率”調整為“一利五率”，用凈資產收益率替換凈利潤指標，用營業現金比率替換營業收入利潤率指標，引導中央企業更加注重投入產出效率，更加關注現金流的安全，更加關注可持續投資能力的提升，不斷提升資本回報質量和經營業績的“含金量”。2023年中央企業“一利五率”指標總體目標定為“一增一穩四提升”，“一增”是指利潤總額增速要高于國民經濟增速；“一穩”是指資產負債率穩定在65%左右；“四提升”是指凈資產收益率、研發經費投入強度、全員勞動生產率、營業現金比率要實現進一步提升。

堅持系統思維觀念。一是高質量發展是一項系統工程，需要統籌兼顧、系統謀劃、整體推進，正確處理好戰略與策略、守正與創新、規模與效益、活力與風控、自主發展與開放合作等一系列關系。二是高質量發展要堅持系統思維與全周期管理理念，要轉變中層干部思想觀念，強化中層干部責任意識，提升中層干部全局思維能力，逐步破除傳統“條線分割、各自為政、推諉扯皮”的管理模式，全面提升企業執行力。

堅持創新驅動理念。一是推進機制創新，推進商業模式、合作模式、激勵機制、考核機制創新，創新“交通+能源、交通+資源、基礎設施+”等融合發展模式，與產業鏈上下游單位以聯合經營、項目合作、資源互換、組建合資公司等方式建立戰略合作關系，逐步建立模擬股份制、事業合伙制等中長期激勵機制與全員績效考核機制。二是強化科技創新，堅持“工業化、綠色化、智能化”的發展方向，堅持聯合創新與自主創新相結合，推進傳統主業技術升級優化與集成創新，打造傳統主業原創技術策源地，推進新興業務戰略前瞻性技術、前沿引領性技術與降本增效性技術創新，推進先進科研成果轉化應用，提升企業科研技術競爭力。三是加強管理創新，加強企業治理體系建設，推進公司治理體系與治理能力現代化；遵循“制度標準化、標準流程化、流程表單化”的原則，推進企業標準化體系建設，強化標準化體系的評估與改進工作，確保企業標準化體系“PDCA”循環提升，推進管理體系與管理能力現代化。

優化企業業務結構。一是堅持“主業+”的發展思路，做精做專做大傳統主業，結合企業資源稟賦與競爭優劣勢，適度拓展主業相關多元業務，推進業務多元化，如從鐵路工程向公路、市政、水利、公建等領域拓展，從水利工程向公路、市政、鐵路、公建等領域拓展。二是結合國家政策與建筑行業的發展趨勢，適度布局戰略性新興業務，如新基建、新能源、生態環保、國儲林等業務；推進國際業務分步走，逐步做強國際業務，推進國際業務屬地化經營。三是在業務多元化發展穩定的基礎上，適度提升戰略性新興業務占比，逐步降低經營效益差、投入產出差的業務占比，逐步退出持續經營虧損業務。

優化企業經營指標體系。一是以國資委確定的“一利五率”（利潤總額、資產負債率、凈資產收益率、研發經費投入強度、全員勞動生產率、營業現金比率）作為經營業績考核的核心指標，以營業收入、新簽合同額、管理指標作為輔助指標。二是對營銷團隊的考核更加注重經營質量，在新簽合同額指標的基礎上，增加高質量項目占比（高利潤項目、大項目、資金到位項目等）、戰略性新興業務占比等指標，對營銷獎金分合同簽訂、收回首付款、收回70%工程款、收回全部工程款等多個階段進行兌現，推進高質量經營與全過程經營。

推進內部資源整合優化。一是對總部、子分公司的區域營銷資源進行整合優化，避免“重復經營、真空經營”等現象，推進區域經營協同。二是對不同業務板塊的營銷資源、實施資源進行適度整合重組，提升各業務板塊的綜合競爭力。三是對規模體量小、業務同質化、經營區域重疊的子分公司進行整合重組，避免子分公司內部競爭，推進子分公司協同發展。四是對規模體量小、經營效益差、投入產出差的子分公司進行注銷，對員工進行合理安置。

推進高質量創效回款。一是堅持系統思維，建立以“大商務管理、大成本管理”為核心，覆蓋“投、融、建、管、運”各階段的項目全生命周期管理體系，加強項目全生命周期策劃，確保項目經營效益。二是強化全生命周期管理，投標階段加強投標項目風險評估，選擇優質項目投標，避免投標預虧項目，控制墊資項目占比與墊資比例。實施階段強化成本控制，創新融資手段，降低融資成本；加強項目群管理與片區管理，降低項目人力成本；推進材料區域集采，降低材料成本，加強材料現場管控，降低材料損耗率；加強戰略勞務資源培育，提升戰略勞務隊伍綜合實力，降低勞務成本；加強設計優化與方案優化，在確保工程質量安全的前提下，推進施工做法與材料設備選型變更，降低施工成本。收尾階段強化清收清欠工作，落實清收清欠考核，推進清收清欠督導，確保按期回收工程款。運營階段提升運營效率，組建專業運營團隊進行精益運營，提升運營效益。

在市場競爭日益惡化的背景下，建筑央企應結合企業資源稟賦與競爭優劣勢，建立切合實際的高質量發展指標體系與高質量發展路徑，擯棄“規模發展至上”的理念，不求大但求穩，以質量、效益、效率為核心，以規模發展為支撐，推進企業高質量可持續發展。