2003年11月27日，《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》正式出臺，自2004年起，國資委將按考核辦法對中央企業負責人開展年度考核與任期考核（每3年），第一個任期為2004-2006年。此后，考核辦法經過4次修訂，最近一次修訂后的《中央企業負責人經營業績考核辦法》于2019年3月1日發布。與上一版相比，最新版考核辦法將“堅持質量第一效益優先”“堅持國際對標行業對標”作為企業負責人經營業績考核需遵循的原則，更加強調發展質量、管理提升。

績效考核是企業實現經營目標的重要抓手，國資委對一級央企采取年度考核與任期考核相結合的方式，但多數建筑企業對下屬單位僅進行年度考核，一般通過“年度績效責任書”將經濟目標分解到各子企業，促進企業經濟目標及各項管理措施有效落地。近年來，建筑業競爭日益加劇，各企業為了完成年度考核指標或低于成本價競標，或承攬“缺陷”項目，短期看完成了年度考核指標，但為企業長期發展埋下隱患。同時，年度績效考核會使企業一把手大力推動易出業績的“顯性舉措”，忽視“前人栽樹后人乘涼”的“隱性措施”，這種“短視”行為不利于企業長期發展、高質量發展。

在政策及市場的推動下，各大建筑企業紛紛提出由重規模效益向重發展質量轉型，那么如何使高質量發展理念向下層層傳導、有效落地？筆者認為可以參照國資委對一級央企的考核方式，即年度考核與任期考核相結合。任期考核與年度考核的最大不同在于考核指標的設置，任期考核更加關注指標的長遠性，那么建筑企業應如何選取任期考核指標？

企業的發展戰略明確了企業的長期發展目標及實現目標的各項舉措，建議企業以戰略為引領，梳理重大戰略任務，提取關鍵指標納入對下屬單位一把手的任期考核。

如制度標準體系是企業管理水平的體現，也是對標世界一流管理提升行動在企業落地的重要抓手，但作為一項長期系統工程，制度標準體系建設工作覆蓋面廣、工期長、見效慢，往往不被企業一把手重視。在建筑企業由過去的粗放式管理向精細化管理轉變的關鍵時期，若將制度標準體系建設情況納入對下屬單位一把手的任期考核，將會使下屬單位全面梳理制度流程現狀，扎實開展對標學習促進管理提升，向管理要效益，推動企業高質量發展。

黨的二十大報告中強調，必須堅持科技是第一生產力、人才是第一資源、創新是第一動力?？萍紕撔率瞧髽I構建核心競爭優勢的重要抓手，建筑企業一般將研發投入強度作為對下屬單位的年度考核指標，對企業科研水平提升的促進作用較小。

建議將高新技術企業申報、國家級/省部級研發平臺申報、重大科技攻關項目參與等體現企業實際科研能力的指標納入對下屬單位一把手的任期考核，推動下屬單位扎實開展科技創新工作，通過關鍵核心技術、“卡脖子”技術攻關助推我國由建筑大國向建筑強國邁進。

最新版的《中央企業負責人經營業績考核辦法》在原有商業類、公益類企業分類的基礎上，增加了對科技進步要求高、國際化經營要求高、資產負債水平較高等六類企業的專項考核要求。對大型建筑企業來說，下屬單位一般可分為投資類、設計類、施工類、運營類等，不同類型企業的管理重點、核心經濟指標有所不同。同時，某些下屬單位可能同時承擔業務引領、模式創新、內部保障的戰略使命。因此，對下屬單位一把手的任期考核應“分類施策”，甚至“一企一策”，提煉出最能體現下屬單位業務特點、戰略使命的核心指標。

如將“全口徑區域市場新簽合同額增長率”作為區域經營機構一把手的任期考核指標，使區域經營機構專注長期客戶關系維護、聚焦增量業務開發、與區域內專業公司協同做大區域市場。

建筑業市場瞬息萬變，唯有根據市場變化及時調整業務戰略，構建能夠保持營收、利潤、現金流平衡的業務結構，方能實現長期可持續發展。但是，業務結構的調整、新業務的拓展往往需要下屬單位有選擇的放棄傳統項目、跳出舒適區、在新的業務領域開疆拓土，企業總部除在人、財、物等資源上給予政策傾斜外，清晰的考核導向也是很重要的方面。

建議將“戰略新興業務新簽合同額占比”“培育和突破業務新簽合同額增長率”等體現結構調整的指標納入對下屬單位一把手的任期考核，推動下屬單位結合自身傳統優勢抓住市場熱點、大力發展戰略新興業務、調整業務結構，使企業能夠在時代發展的潮流中滾滾向前，成為百年建筑企業。