“十三五”以前，建筑業處于中高速增長期，部分細分行業處于少數寡頭競爭的格局，產值利潤率相對較高，其它建筑企業很難進入這些封閉細分市場，此時期戰略規劃的重要性不太顯著。

“十三五”期間，各類型業主高負債、高杠桿的現象愈發明顯，建筑業封閉細分市場逐步對外放開，其它建筑企業通過投融資等手段紛紛進入這些細分市場，產值利潤率有所下滑；大型建筑央企的多元化、全產業鏈、區域化布局基本形成，此時期戰略規劃引領作用明顯，戰略規劃的落地執行亦成為重點。

“十四五”期間，中美貿易摩擦加劇升級，建筑業進入中低速高質量發展期，建筑工業化、數字化、智能化技術發展越來越快，建筑業加速轉型升級。大型建筑企業多元化布局造成各細分行業領域競爭加劇，兩金占比逐漸攀升，產值利潤率逐步下滑，強者愈強的格局已經形成。在百年未有之大變局加速演變、行業競爭白熱化的大環境下，企業每走錯一小步就可能落后一大步，走錯一大步就可能逐漸被市場淘汰，戰略規劃的重要性愈發明顯。在新發展格局下，企業先布局、先落地、先搶占市場，就可以占據主動權，逐步建立市場規則；企業猶豫布局、謹慎落地、市場拓展緩慢，就會失去發展先機，只能成為被動跟隨者，戰略規劃執行落地愈發重要。

一、工程建筑企業戰略規劃落地難的現狀

（一）戰略規劃落地重視不夠

結合多年的咨詢從業經驗，發現一個有趣的現象，提起戰略規劃，部分中層干部均認為這是公司主管領導要考慮的事，是戰略規劃部門的工作，對戰略規劃的重視程度明顯不夠。而中層干部是戰略規劃落地執行的中堅力量，如果都沒有深入思考企業的戰略規劃，如何有效推進戰略規劃落地？最后就會演變成，戰略規劃該怎么編就怎么編，中層干部該怎么做就怎么做，戰略規劃僅變成一堆經營目標與考核指標，其它內容變成一紙空文。

部分企業戰略規劃部門未全面考慮其它領導班子的意見建議，僅以公司主管領導的想法為主，戰略規劃演變成主管領導的戰略，而主管領導退休或調離后，新主管領導上臺又會提出新的想法，還得重新修訂戰略發展思路或在戰略執行上做調整。戰略規劃報告雖然形式上征求中高層干部意見，但未凝聚中高層干部的共識，中高層干部在落地執行就會打折扣。

戰略規劃部門與其它職能部門屬于平級部門，需要各部門配合完成戰略規劃報告，但各部門覺得戰略規劃是戰略部門的工作，在保證部門關鍵工作完成的前提下，站在部門利益角度而不是站在公司長遠發展的角度去編制戰略規劃，戰略規劃部門只能通過戰略分管領導去協調推進，易造成戰略規劃編制時間長且效率低。

戰略規劃報告發布后，部分企業戰略規劃部門無績效考核職能，缺乏落地執行抓手，僅能通過內部通報的方式，督促各部門、各單位執行戰略規劃，但因缺乏配套的獎懲措施，難以有效推動戰略規劃落地執行。

（二）戰略規劃編制質量不高

部分企業戰略規劃部門對外部市場形勢研判不準，對標桿企業的先進經驗總結不夠，對內部核心問題避而不談，難以通過內外部環境分析，得出科學合理的總體戰略思路，只能不斷征詢主要領導的意見，形成戰略規劃總體發展思路，因此主要領導的眼界與格局就決定了戰略規劃的高度與深度。

部分企業總體戰略、業務戰略與職能戰略的銜接不到位，業務戰略難以支撐總體戰略目標，業務發展措施難以支撐業務發展目標，職能戰略難以支撐總體戰略與業務戰略的落實執行。

部分企業戰略目標只有經營目標，沒有管理目標，難以提煉年度管理目標。職能戰略的關鍵舉措都是大話、空話、不實，關鍵舉措難以分解成年度工作任務，影響戰略規劃執行落地。

（三）戰略規劃落地執行不夠

部分企業高層的戰略定力不夠，戰略規劃年年調整，業務發展方向年年變動，戰略規劃報告成為向上級單位呈報的文件，而不是指引企業長遠發展的綱領性文件。

部分企業推行改革創新的阻力較大，支撐總體戰略的組織管控與人力資源變革很難快速推行到位，支撐業務戰略的資源配置與能力建設短期內很難推進到位，造成戰略規劃落地執行打折扣。

部分企業戰略規劃閉環管理不到位，對中層干部的宣貫交底不到位，導致部分中層干部未完全領會戰略規劃的關鍵要點，只知曉戰略規劃的經營目標；對戰略規劃目標、舉措的分解落實不到位，對戰略規劃執行的過程督導形同虛設，對戰略規劃執行的考核評估走過場，存在只評估經營指標、未評估管理目標與管理舉措的現象，造成戰略規劃落地執行不到位。

二、工程建筑企業戰略規劃落地的關鍵要點

戰略規劃是指對未來重大的、全局性的、基本的目標、方針、任務的謀劃。戰略規劃應以問題為出發點，以未來為方向，以目標為導向，站位準、問題準、目標準、路徑準，不能脫離實際，不能好高騖遠，不能故步自封。

圖1??戰略規劃總體原則

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企業應結合內外部環境分析與標桿企業經驗，明晰企業總體發展戰略，制定切實可行的業務戰略與支撐的職能戰略，編制可落地的戰略規劃報告。

?圖2 ?戰略規劃設計思路

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依據“戰略三角形”模型，組織管控、運營系統、人力資源是戰略規劃落地的關鍵支撐，戰略規劃落地需要合理的組織去契合，需要合適的人員去推動，需要科學的運營去支撐；如果組織管控、運營系統、人力資源不能隨著戰略思路的轉變而轉變，戰略規劃落地成為一句空談。

圖3 ?戰略三角形

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依據“業務三角形”模型，資源配置、能力建設、組織建設是保障業務發展的關鍵因素，如果資源、能力與組織保障不足，傳統業務升級與新興業務開拓將會遇到各種各樣的問題，難以保證業務持續穩定高質量發展。

圖4 ?業務三角形

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依據戰略規劃閉環管理體系，要推進戰略落地，需對戰略規劃中的經營目標、管理目標與關鍵舉措進行層層分解，形成總部各部門、各單位的年度目標與年度工作計劃，并納入總部各部門、各單位的組織績效考核，定期開展規劃目標、舉措執行情況督導與通報，落實總部各部門、各單位年度考核，推進戰略規劃的總體評估，適時調整戰略規劃或編制滾動規劃。

圖5 ?戰略規劃閉環管理

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