提到績效，無論人資主管還是工程總監并不陌生，都會有一些管理心得。但就工程企業績效管理而言，部門間推諉、績效目標不清、考核制度難以落地、績效管理效果不明等成為普遍存在的問題，績效分析會往往最后成為一個抱怨大會。那么問題到底出在哪里？

一、工程建筑企業績效管理的尷尬現狀

回顧一下現在的績效管理工作是不是這個樣子的：

1. 1)定不定指標的，跟我沒關系，你還能說不同意！

2. 2)又是考核，員工聽著頭都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已經反復幾輪了效果都不理想，“建的時候轟轟烈烈、考的時候拖拖拉拉、用的時候你好我好”，人力資源和員工都疲了。

3. 3)考核=扣工資，上上下下都抵觸。

4. 4)眉毛胡子一把抓，越考越復雜，越考投入的人力物力財力越大，產出卻沒有起色。

5. ?···

以上是工程企業比較常見的績效管理現狀，尷尬現狀導致各級人員績效工作陷入無限“痛苦”當中：負責推動績效的考核部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責抱怨中間，備受煎熬；高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？為什么企業實施了績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高？中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙了，還要花時間在這上面，實在是沒有意義。員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內涵？

二、影響績效管理的八大核心因素

核心因素一：公司治理結構

首先是公司治理結構。結合本人從事咨詢工作的多年經驗，多數績效管理難以奏效的原因之一是在公司治理上?？冃Ч芾眢w系構建必須在一個公司治理結構清晰的基礎上，要不然績效管理搞下來要么是一團和氣，你好我好大家好；要么就是一團惡氣，上級不滿、下級不滿。

比如說：在一些國企當中——尤其是在干部身份、用工機制和工資總額制度尚未變革的前提下，考核比較容易產生形式主義。往往是部門考核完，甲乙丙丁四個員工，丙丁只有70分，按照績效管理的原則，要核減績效獎金或是予以調崗、辭退，但在現實當中是什么樣子——“錢是國家的，我作為部門負責人沒必要給員工減工資”、“你降低了他的獎金，回過頭來你又不能對他怎么樣，他還耿耿于懷，對你有意見”、“都是正式人員，員工又不能辭退，你認真打了分得罪了人，其他部門負責人玩均衡，到最后你被員工抱怨死板，反而成了越是認真的越吃虧”。

核心因素二：企業生命周期

績效管理體系必須符合企業所在的生命周期階段。企業在不同的生命周期，所面臨的是市場環境和內部管理重點各有不同，因此績效管理體系建設必須要根據企業生命周期特征進行針對性設立。

核心因素三：企業文化特征

工程企業建立績效管理體系，必須在一個公開、透明、公平的文化氛圍下進行，必須要打消員工的思想顧慮，尤其是在家族式企業中，不能讓員工始終覺得公司搞的績效偏袒家族中的員工；同時構建績效管理體系，也要主動創造績效文化，營造用業績說話，多勞多得的企業氛圍。

核心因素四：企業管控模式

不同的管控模式意味著不同的績效管理特點：比如說戰略管控型，通過對戰略施以影響而達到管控目的，集團對下屬單位績效考核重點應圍繞凈利潤、投資回報率、戰略協同情況、團隊建設等進行設計。再比如運營管控型，考核重點則圍繞營業額、成本費用、資金使用、市場份額及組織管理情況等展開。

核心因素五：企業組織設計

不同的設計形式直接影響績效體系。以組織設計為基礎，構建不同組織、不同層級、不同崗位的績效管理體系，是績效管理工作的基礎內容。組織設計對績效管理體系建設的影響主要體現在：

（1）權責歸屬：考核權限的合理設置、責任主體的明確等；

（2）考核機制：組織（團隊）考核、個人考核or雙向激勵考核；條線式or360度考核等；

（3）指標設計：重點工作、業績指標的合理分解與落實，考核權重的科學分配；目標責任制的制定；

（4）兌現形式：激勵范圍與層級、掛鉤形式（當期經營成果or長遠發展目標）。

核心因素六：業務類型

現在大部分建筑企業都是集團型，多元化明顯，針對不同類型業務設置不同考核方式是績效落地的關鍵。工程建設類（如建筑施工企業）——多采用多維度的績效管理工具，如目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法KPI等進行管理等；生產銷售類（如機械制造企業）——多選擇目標管理法（MBO）或與財務關聯的KPI指標、通用指標進行績效管理等；服務類（勞務、培訓企業）——多使用服務態度等定性描述來評價，因此可以選取行為等級評級理論工具、360度評價等進行績效管理；科技研發類（如醫藥研發、航天工程企業）——多采用目標管理法（MBO）或目標與關鍵成果法（OKR）作為基本的績效管理工具。

核心因素七：利益相關方訴求

績效管理體系建設要綜合分析利益相關的訴求，只有將企業、客戶和員工的利益和奮斗目標結合，擰成一股繩，才能真正發揮績效的作用。設計績效管理體系應滿足以下原則要求：

（1）滿足出資人對企業長遠發展、效益最大化的期望；

（2）作為一種管理工具，有效促進企業管理水平的提升；

（3）在滿足當下的同時，合理引導管理團隊關注長遠、全局利益，客觀上需建立中長期激勵機制；

（4）提高員工的積極性，構建員工參與企業成長成果分享的機制，實現企業發展與個人成長的相統一；

（5）將外部利益相關方的訴求合理納入績效考核體系。

核心因素八：員工特點

尤其是現在，90、00后漸成為主力軍，這群人沒有太大的生活壓力、有一定的知識基礎，如果采用傳統管理方法和考核制度，只會出現一個結果：人考跑了，錢考沒了。因此，對于這些90、00后的員工，更多采用激勵機制，放寬工作限制，去激活他們?？傮w而言，績效體系設計：一是符合員工的認知水平；二是考核程序、方式易被理解；三是考核指標/評價標準易被認同；四是績效溝通、結果應用方式易被接受；五是要鼓勵先進、鞭策后進；六是滿足不同層級需求；七是兼顧特殊人群需要。

八大核心因素，是我們績效管理體系構建的基礎，如果沒有搞清這八大因素，那么很容易陷入績效管理本身，而難以發揮績效管理體系的應有作用。