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作者盧小濤
一、組織定位
確定建筑企業集團層級間的組織定位是構建有效組織架構和確保流暢運營的關鍵步驟。以下是確定建筑企業集團層級間的組織定位的一些建議。
（一）明確集團戰略與目標
首先，需要明確集團的整體戰略目標和業務發展方向，為各層級組織定位提供指導，確保各層級的發展與集團整體戰略保持一致。
（二）分析業務特點與需求
針對建筑企業集團涉及的不同業務領域和項目類型，分析其特點和需求。例如，區分核心業務、支持性業務和新興業務，以便為各業務類型配置適當的組織資源和管理關注度。
（三）確定層級設置與職責劃分
隨著企業規模擴大與業務多元化，單一的組織結構已無法滿足管理的需求，實現分級管理和專業化運營成為建筑企業的必然選擇。結合建筑企業組織架構演變規律，三級組織架構通過將管理職責下放到不同層級，使得各層級能夠更專注于自身的業務領域，從而提高管理效率和決策速度，進而更好的適應、響應市場環境變化，調整業務策略，抓住市場機遇。同時，三級架構也為建筑企業提供了更多的人才培養機會和晉升空間，也有助于將風險分散到不同的層級和部門，降低單一項目或業務領域的風險集中度。因此，三級架構成為大多數大型建筑企業的首選模式。
三級架構主要如下：
集團總部：作為最高決策層，負責制定整體戰略、監控業務運營、管理關鍵資源（如資金、人才、品牌等）以及協調各子公司間的合作。一般而言，大型企業集團總部應逐步形成八大職能管控中心—— ●?戰略規劃管理中心——總部負責制定各子分公司發展戰略規劃和主營業務定位，并進行動態管理和指導。 ●?投資發展中心——負責企業范圍內所有投資業務的管理和運營。不允許各子分公司發展獨立的投資業務。 ●?人力資源管理中心——建立真正的現代人力資源管理中心，充分發揮對人才的“選、用、育、留”作用；加強對各子分公司人力資源管理的指導和規劃職能。 ●?審計監察中心——通過全集團運營過程及結果的審計監察的歸口管理，強化風險管控和執紀問責，發揮內部控制體系相對獨立的內部監督職能。 ●?工程項目監管中心——行使集團項目工程管理的規范制定和實施監督職能，制定工程運營標準（項目管理制度），建立工程信息（合格供方）共享管理平臺和工程運營監控（進度、安質等）體系。 ●?市場營銷中心——行使集團項目營銷規范制定和實施監督職能，建立客戶和市場研究的方法和框架以及營銷策劃框架，負責集團項目營銷實施，對子分公司營銷情況進行監控。 ●?應用技術開發中心——負責集團高、精、尖施工及工程應用技術的研發和應用；擔負集團開發項目的技術和質量管理指導工作。 ●?財務及資金管理中心——資金管理納入財務管理。建議分步實施：先把項目資金集中在子分公司，子分公司成立資金管理分中心；再把分中心集中到集團總部的資金管理中心。
項目部：作為執行層，負責具體項目的實施和管理。它們應接受上級單位的領導和監督，確保項目按質按量完成。 ●?界定權責關系與決策流程：明確各層級的權責關系，確保決策權、執行權和監督權相互分離、相互制約。制定清晰的決策流程，規定各級組織在決策中的職責和權限，確保決策的科學性和效率性。 ●?建立溝通與協調機制：設立定期的溝通會議和報告制度，以便各層級之間及時傳遞信息、分享經驗和解決問題。建立跨部門、跨層級的協調機制，促進資源共享、合作協同和業務整合。 ●?評估與調整組織定位：隨著市場環境和集團業務的發展變化，需要定期對組織定位進行評估和調整。通過收集內外部反饋、分析運營數據和進行組織診斷，及時發現并解決組織定位中存在的問題。
綜上所述，確定建筑企業集團層級間的組織定位需要綜合考慮戰略、業務、權責關系等多個方面。通過明確各層級的職責劃分、建立有效的溝通與協調機制以及定期評估與調整組織定位，可以確保建筑企業集團實現高效運營和持續發展。
二、權責分配
確定建筑企業集團組織間的權責分配是建立有效組織架構和確保流暢運營的重要環節。以下是確定建筑企業集團組織間的權責分配的一些建議。
（一）分析業務特點與需求
針對建筑企業集團涉及的不同業務領域和項目類型，分析其特點和需求。例如，對于核心業務領域，可能需要更多的自主權和決策權；對于支持性業務，可能需要更多的協調和指導。
（二）確定權責分配框架
●?集團總部：作為最高決策層，負責制定整體戰略、監控業務運營、管理關鍵資源以及協調各子公司間的合作。集團總部應保留對重大事項的決策權，如投資、融資、并購等。
●?子分公司/事業部：根據業務領域和項目類型設立，承擔具體的業務運營和管理職責。子分公司/事業部應在集團總部的指導下，自主開展業務活動，并對業績負責。子分公司/事業部應擁有一定的經營自主權，如市場拓展、項目管理、人力資源管理等。
●?項目部：作為執行層，負責具體項目的實施和管理。項目部應接受上級單位的領導和監督，確保項目按質按量完成。項目部應擁有項目范圍內的管理權和執行權。
（三）界定關鍵權責事項
基于公司組織層級定位，在縱向上可依據三級組織定位合理劃分總部與下屬各業務單元的關鍵管理權責界面。
●?投資決策權：明確各級組織在投資決策中的職責和權限，如投資額度、投資方向等。
●?財務管理權：規定各級組織在財務管理方面的職責和權限，如資金調度、預算編制等。
●?人力資源管理權：界定各級組織在人力資源管理方面的職責和權限，如招聘、培訓、晉升等。
●?項目管理權：明確各級組織在項目管理中的職責和權限，如項目立項、進度控制等。
根據授權的集中度可分為集權管理與分權管理兩種：
●?集權管理：即緊密型管理，意味著總部各職能部門對下級業務單元實行直接的管理，下級單元總經理為間接管理，總部職能部門中央集權，制定職能戰略、制定職能運營計劃、進行運營決策；業務單元職能部門僅負責日常事務性處理。其優點是統一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協調。
●?分權管理：即分散型管理，與集權剛好相反，業務單元職能部門具有較高的自主權，進行運營決策并執行處理；總部職能部門制定職能政策指導并提供共享服務。其優點是提高對內部緊急情況的反應速度，調動部門積極性；不足之處是機構重疊，管理部門利益難以協調；較難進行管理評估。
無論選擇集權還是分權，通常需要充分考慮以下三大要素：
對總部價值提升的重要性——集團管控定位、集團戰略的貫徹、業務單元間協同?？偛繉鹇砸巹?、投資管理、業務單元高管層的管理應有較強的管控力度。
職能管理實施的效率及可行性——職能的標準化越高，溝通的復雜度低，變化多決策點少，管理與執行的可分離度高，則適宜采用集權；反之采用分權。
組織載體的要求——組織載體的形式對選擇職能公司管理模式存在限制。原則上事業部適用集權的管理模式；而上市子公司難以實行集權管理模式一般采用分權管理模式。
（四）建立溝通與協調機制
●?設立定期的溝通會議和報告制度，以便各層級之間及時傳遞信息、分享經驗和解決問題。
●?建立跨部門、跨層級的協調機制，促進資源共享、合作協同和業務整合。
（五）評估與調整權責分配
隨著市場環境和集團業務的發展變化，需要定期對權責分配進行評估和調整。通過收集內外部反饋、分析運營數據和進行組織診斷，及時發現并解決權責分配中存在的問題。
綜上所述，確定建筑企業集團組織間的權責分配需要綜合考慮戰略、業務、效率、風險等多個方面。通過明確總體原則、分析業務特點與需求、確定權責分配框架、界定關鍵權責事項、建立溝通與協調機制以及評估與調整權責分配，可以確保建筑企業集團實現高效運營和持續發展。
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