作者楚姣姣

2024年9月，全球工程建設領域的權威學術雜志ENR（Engineering News-Record，工程新聞紀錄）發布了2024年度“全球最大250家國際承包商”，?該榜單以該企業在本土以外的海外工程業務總收入為依據。250家企業去年的國際新簽合同總額6761億美元，國際營業總額4997億美元，同比分別增長15.1%和16.6%。中國共有81家企業入圍，與上一年持平，力壓土耳其42家、美國38家、意大利13家、韓國11家，繼續領跑。國際營業額合計1229.7億美元，同比提高4.3%，占比24.6%，同樣保持首位。11家中國企業躋身榜單TOP50，數量與上年度持平，前十名占據4席，分別是中國交建（4）、中國建筑（6）、中國電建（8）、中國鐵建（10），國際營業額分別為248.4億美元、153.4億美元、115.6億美元、100.2億美元。法國萬喜集團（VINCI）、西班牙ACS、法國布依格集團（BOUYGUES）分列前三。法國萬喜創建于1899年、總部位于南泰爾，員工總數達到27.9萬，是歐洲地區最大的建筑工程企業之一，在全球超過120個國家和地區開展業務，涵蓋能源、交通、建筑等領域，下屬公司包括萬喜能源、萬喜路橋、萬喜建筑等。集團參與的著名項目包括南非葛瑞普水庫、巴黎蒙帕納斯大廈、法國蓬皮杜中心、英吉利海峽隧道、法蘭西體育場、上海金茂大廈等。法國萬喜集團是全球頂尖的建筑工程承包商，長期以來，萬喜特許經營業務以20%以內的營業收入占比貢獻了約70%的凈利潤，工程承包業務以80%左右的營業收入占比貢獻了20%-30%的凈利潤，兩項業務相輔相成，營業收入和利潤貢獻符合“二八定律”，既滿足建筑企業對規模的需求，又能保持高于行業平均水平的利潤率，支撐萬喜不斷發展壯大。

一、萬喜的戰略指導思想

萬喜經過了幾十年的發展，卻依然在行業中保持領先地位，主要得益于以下戰略思想的指導：（1）強調銷售利潤而非銷售總額，重視業務流程的增值環節，擴大高附加值的服務范圍，力求產生新的利潤來源：（2）注重深化主業縱向一體化發展，提高主業價值增長能力；（3）通過個性化服務挖掘老客戶的業務潛力，開創差異化發展的新路；（4）致力于培育和增強承包與特許經營兩大基本業務的核心競爭力，公司實施業務整合發展；（5）在發展方式上，立足于全球化發展，采取收購兼并的方式加快全球化擴張；（6）以可持續性創新為中心（基于公司分散化經營的模式，萬喜鼓勵企業參與地方的持續性創新，創新不僅局限于技術方面，包括一切可提高工作效率的方法），以“老客戶”為中心（秉持“增加現有客戶的購買比尋求新客戶更可取”的理念），以社會責任為中心（將環保及社會責任問題作為戰略目標來看待）。

二、萬喜業務組合的特點

從行業屬性來看，“大”往往是建筑企業行業地位的象征，所以建筑企業需要支撐規模的業務；從企業屬性來看，利潤是建筑企業的本質追求，所以建筑企業需要高利潤率的業務；從可持續發展來看，現金流是建筑企業生存的“血液”，所以建筑企業的業務組合需要維持現金流平衡，保證持續“供血”。

收入、利潤、現金流往往是建筑企業進行業務選擇時需要平衡的三個重要因素，建筑企業紛紛提出“不簽沒有收入的合同，不要沒有利潤的收入，不要沒有現金流的利潤”，充分體現了收入、利潤、現金流的平衡對建筑企業的重要性。

萬喜“特許經營+工程承包”的業務組合經受住了2008年全球金融危機的考驗，在今天依然被諸多建筑企業所效仿，為什么？因為“特許經營+工程承包”業務組合完美體現了收入、利潤、現金流的平衡。

特許經營業務屬于資本密集型業務，前期資金需求大，項目周期長，但運營期能帶來持續穩定的現金流，且利潤率較高；工程承包業務現金流較為充沛，項目周期短，可快速提高收入規模，但利潤率較低?！疤卦S經營+工程承包”的業務組合既能滿足高收入需求，又能帶來高于工程承包業務的利潤率，工程承包業務的現金流可以為特許經營業務前期提供支撐，特許經營業務進入運營期后的現金流又能反哺工程承包業務，兩者相輔相成、相得益彰，進行合理的時間錯配就能滿足建筑企業對收入、利潤、現金流平衡的追求，助力企業快速發展。

三、我國建筑企業“投資+工程承包”業務組合的共性問題

近年來，我國建筑企業紛紛提出“投資+工程承包”雙輪驅動的業務組合，與萬喜“特許經營+工程承包”的業務組合有著相同的出發點，但又有著“本質的不同”。

萬喜的“特許經營”業務關注點在“運營”，強調運營權的獲取、運營期項目的自我造血，前期投資的目的主要是獲取運營權，并在運營期獲取長期現金流與高額利潤，而我國建筑企業的“投資”業務關注點在“投資”，強調“投資拉動”“融資帶動”，投資往往是提升工程承包業務規模的手段，且尋求“運營期退出”，以便能夠持續滾動投資以保持規模持續增長。對于小股比帶動工程承包業務的投資可以爭取在運營期退出，但是，對于控股投資，過多關注投資拉動、不重視項目本身在運營期的自我造血能力、過多依靠運營期政府補貼，往往導致運營期難以達到投資測算時的收益，形成低效、無效資產，最終不得不進行資產處置。

萬喜的特許經營業務強調投資、建設、運營的一體化，其下的特許經營公司負責項目前期規劃、項目融資及后期的運營維護，項目建設則由路橋、建筑等工程公司負責，特許經營公司與工程公司以項目整體價值最大化為目標共同策劃營銷方案，實現項目投資、建設、運營全生命周期的無縫銜接，產生巨大的協同效應。然而，我國的建筑企業往往將投資、建設、運營階段割裂，沒有從項目全生命周期角度進行整體策劃，投資階段沒有專業運營人員介入、較少考慮運營期可能存在的問題；建設階段受項目延期、審計周期較長影響不能形成清晰的資產邊界，導致運營期滯后、回款困難、負債壓力增大；運營階段普遍缺乏專業能力，重投資建設、輕資產運營，運營往往“以包代管”，運營籌劃滯后，組織管理不科學，使用者付費達不到預期，地方政府債務危機亦帶來政府支付風險。

我國建筑企業“投資+工程承包”的業務組合會因“運營”的種種問題不斷吞噬投資建設階段利潤、擠壓企業現金流，不僅不能獲取高于工程承包業務的利潤率，還需用工程承包業務“墊資”后僅有的現金流補運營期支出，不僅不能實現收入、利潤、現金流的平衡，還會增大企業負債率、形成相當比例的重資產包袱，給企業發展帶來新的問題。

四、對我國建筑企業的啟示

理論上，“特許經營+工程承包”亦或“投資+工程承包”業務組合是科學可持續的，在實際運作過程中，建議建筑企業著重提升“投建營一體化能力”和“資產運營能力”。

樹立“投建營一體化”理念，堅持“項目整體價值最大化”原則，公司領導層或專業委員會要對項目投建營全生命周期負責，著力打通相關業務部門壁壘，強化部門間的協同配合。投資階段充分考慮運營期的各項風險，強化運營管理團隊對項目投資決策階段的專業支持，優選能夠實現自我造血、現金流穩定的項目；加強建設階段管理，加強與業主溝通，為項目運營提供良好的前提條件；加強運營能力建設，堅持“自主運營管理”原則，引進專業的運營管理人員，一方面為投資、建設階段可能帶來的運營問題提供專業支持，另一方面提升運營策劃、運營組織能力，針對運營資產類別建立健全運營管理制度體系，根據公司主業類別、業務重點或以自建方式組建運營業務團隊，或以市場化方式選聘專業的運營分包方，注重對運營業務團隊、運營分包方的專項考核，應避免用工程承包業務的人均產值去衡量運營團隊人均勞動生產率。

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