1.專業化階段：立足建筑主業，鍛造競爭優勢

從發達國家建筑企業成立之初的發展戰略看，多數企業采取了立足建筑主業，深耕本土建筑市場的策略。通過把重點業務集中在1-2個核心領域，相關企業的技術水平和管理能力得到快速提升，為企業參與更高水平的競爭奠定了基礎。在專業化階段，相關企業的發展表現出幾個方面的特點：一是把握國內市場規?？焖僭鲩L的機會迅速做大規模。二是通過參與一些重大工程樹立良好的行業聲譽。建設國家標志性工程對于提升企業的行業聲譽有重大意義，通過參與重大項目可以有效提升其技術、管理水平和社會影響力，進而實現競爭力的全面提升。比如，法國布依格公司通過建設法國諾曼底大橋、拉德芳斯大拱門和法蘭西體育場獲得了良好的聲譽、樹立了較好的社會形象。三是快速提升企業的管理水平和技術能力。比如，美國福陸公司成立后，就憑借其富有創造性的施工方法和精湛的工程技術很快在新興的石油工業中聲名鵲起，二十世紀20年代后，福陸逐漸成為石油和天然氣建設領域的專家。

2.多元化階段：抵御市場波動，提升行業附加值

當企業發展到一定水平后，適度推進多元化，延伸產業鏈條，發揮規模經濟和范圍經濟優勢，是企業進一步發展壯大的有效途徑。全球建筑企業多元化也體現出幾方面特點：一是適度多元化。絕大多數企業在涉足多個業務領域的同時，保持主業相對突出，這有利于進一步維護好企業專業化的優勢，避免研發、管理、人員、資金等方面的資源過度分散，能夠確保企業在相關專業領域的競爭力。二是圍繞主業開展相關多元化。從ENR排名前十的企業看，絕大多數企業都圍繞建筑主業開展多元化，有七家企業的業務主體是普通建筑和交通設施建設。這有利于發揮企業的技術外溢效應，充分發揮同一領域的技術優勢。多數發達國家建筑企業在多元化階段都是從普通建筑向交通設施延伸，或者從交通設施和電力向相關領域延伸。三是循序漸進開展多元化。從主要建筑企業的發展歷程看，相關企業的多元化進程不是一蹴而就的，并不是從核心主業同步、同時向各個業務領域延伸，而是結合企業的技術儲備、管理能力和管理水平提升、市場形勢變化，循序漸進逐步向相關領域拓展。

3.國際化階段：參與全球競爭，開拓市場新空間

跨國企業成長經歷表明，當企業在本土經營、專業技術和管理能力達到較高水平之后，國際化經營往往成為企業的必然選擇。通過進入多個國家和地區，建筑企業可以極大地拓展業務收入來源，并在全球競爭中進一步提升業務能力和行業影響力。國際知名建筑企業的國際化歷程有著各自不同的發展階段和步驟，有一些鮮明的共同特征：一是把兼并收購作為開展國際化經營的重要途徑。比如，法國布依格公司先后收購了水處理公司Saur、道路建設集團SCREG、圣戈班（Saint-Gobain）的子公司Cise等。二是把圍繞國際業務發展進行的管理架構調整作為推進國際化經營的有力保障。從國際知名建筑企業的經營現狀看，絕大多數國際一流建筑企業國際業務營收在總營收中占據較高比重。發達國家建筑企業中，排名前10家企業國際業務平均占比達到50%以上。

4.屬地化階段：厚植本土市場，再造競爭新優勢

屬地化是跨國建筑企業在國際化發展到一定階段和一定水平之后，適應國際形勢變化、重塑競爭優勢所實施的一個重要戰略。發達國家建筑企業屬地化經營的主要原因：隨著國際化程度的不斷提升，大型建筑企業全球布局已經成為一種趨勢。但在國際化經營過程中，跨國建筑企業并非一帆風順。一些欠發達國家也通過設置針對性條款以及提高環保、勞工等方面標準來限制跨國建筑企業；一些國家存在安全風險、金融風險、極端主義風險等。跨國建筑企業開始推行屬地化戰略，通過吸納管理人員、原材料采購本地化、與本土企業聯合等方式與東道國深度融合，實現一定程度上的利益捆綁，同時發揮東道國人頭熟、地頭熟等方面的優勢，降低項目運行成本，減少項目推進阻力。總體看，近年來跨國建筑企業本土化戰略重點反映在幾個方面：一是堅持人力資源“本土化”。二是實施戰略聯盟“本土化”，通過與本土公司建立聯合經營、總分包管理等多種模式的戰略合作，形成相互交融、共進共退的關系。三是實施材料設備采購“本土化”。只要當地符合質量標準的大宗物資及施工設備都盡量從當地采購,并與當地供應商形成長期合作關系,建立采購中心,建立本土化供應鏈。此外，還有一些企業在其它多個環節推行屬地化戰略，包括設計及技術標準屬地化、企業文化屬地化、營銷屬地化、利潤分配屬地化、物業管理屬地化等。通過實施屬地化戰略，一些跨國建筑企業實現了自身利益與東道國利益在一定程度上的融合，在競爭激烈的國際建筑市場上培育出了新的競爭優勢。

5.特許經營階段：企業角色轉變，推動業務再升級

隨著國際建筑市場競爭日趨激烈，發達國家建筑企業在技術上的領先優勢縮小，而人員成本等方面的劣勢被放大。在此背景下，一些發達國家建筑企業開始探索新的業務模式來培育新的競爭優勢，以提升其競爭力和盈利能力。投建營一體化受到越來越多跨國建筑企業的重視，特許經營模式的運用也越來越廣泛。特許經營有利于整合和發揮項目業主、設計單位、施工單位、協作單位的資源優勢，便于總承包方項目的總體規劃和施工組織更加科學。在特許經營階段，傳統工程總包、分包等業務模式仍然存在，但越來越多的建筑企業開始發展高利潤的投資業務，逐步向產業鏈的高端轉移，建筑企業逐漸從單純的承包商角色向投資運營商角色轉變。特許經營模式在跨國建筑企業的業務中得到了廣泛應用，適用的項目類型主要包括資源開發、水處理、通信、道路等。特許經營已經逐步成為國際建筑市場主要參與者市場競爭的制高點，對承包商提出了更高的能力要求，包括投融資能力、工程管理能力、運營能力、協調能力。國際知名建筑企業都在通過多種方式推動企業角色轉變，以業務轉型升級打造更強的綜合競爭力。

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