作者叢厚陽

當前，我國宏觀經濟下行壓力加大，房地產市場持續低迷，基建投資放緩……建筑企業將面臨比以往更嚴重的危機，開工量減少、回款壓力大、現金流緊張、“內卷”加劇成為建筑行業的“新常態”。2024年可能是近五年來最困難的一年，也可能是未來五年里最好的一年。建筑行業內卷的本質是產能過剩，供大于需，對建筑企業而言，不可能每個企業都實現增長，會有新公司成立，也會有老公司消亡，市場會有一個出清的過程，對大多數工程企業來說，活下來、活得好、活得久三個問題緊密交織在一起，三種狀態并存。只有主動管理實現“熵減”的企業才會“剩者為王”。

工程企業的當務之急是什么？從波特的三大競爭戰略角度來看，工程建設企業很難構建差異化、專一化的競爭優勢（不排除有少部分企業在某些產品領域構建了品牌），總成本領先戰略是工程建設企業永恒的主題，降本增效既關系到企業的發展質量，又關系到企業的生死存亡，也關系到企業核心競爭力的打造。降本增效涉及到企業的方方面面，對任何企業來說，應對當前的挑戰都需要系統聯動，因篇幅限制，本文謹從筆者認為最重要、最緊急的幾個方面進行闡述說明。

工程建設的特點是“零庫存”，先有訂單再生產，合同是企業發展的前提。要優化區域市場布局，“到有魚的地方撒網”，科學劃分、動態優化核心區域、重點區域、機會區域，高度重視提前布局謀劃海外市場，加密重點區域的經營網絡和人員配置。從經營項目向經營客戶、經營城市、經營區域升級。強化駐地經營，對新市場、新區域采用差異化激勵辦法加大經營激勵力度。做好高端經營，加強與戰略客戶、大客戶的對接與合作，構建“上（決策層）、中（影響層）、下（操作層）”三層級客戶對接機制。堅持“精英搞經營”，配足配齊、適度超配市場人員，從體制上打通經營人員晉升通道。超前研究、主動策劃商業模式創新，加強ABO、EOD、F+EPC、F+EPC+0、EPC+M+O等模式的研究，整合外部資源，以商業模式創新搶占市場，多頭創效，規避風險。以戰略為導向優化企業資質結構，提高資質等級，統籌“優質”工程業績和“卡脖子”工程業績，統籌專業人才業績管理，提前儲備資源。加強重點城市信用評價管理，找出與當地最高分、滿分級別之間的差距，持續提升信用評價得分。

以精益建造為抓手，打造企業“低成本運營、高品質履約”競爭優勢。加快EPC工程總承包組織、制度與能力建設。強化“法人管項目”，公司層面牽頭開展新開重點工程策劃，提高項目策劃的深度、細度、精度，重點做好現金流策劃、商務策劃、工期策劃。持續推進精益建造，通過設計優化減少多余工序，提高工程品質（投資類和EPC項目尤其要重視設計優化工作，大力挖掘設計優化創效潛力）；通過工藝優化，提高一次成優率，減少質量缺陷；通過工序合理穿插，控制關鍵工期節點，減少工作面閑置；通過系統性合約規劃，整合優質資源，消除無效成本；通過供應鏈優化，提高招采效率，提升整體效益，提高合同工期履約率。持續提升項目管理標準化、綠色化、數字化、智能化水平，推進均質化履約、完美履約，以現場促市場，實現“兩場融合”。

構建適應公司發展戰略與發展階段的組織結構。明確公司總部功能定位，逐步從審核審批中心轉變為資源統籌中心、精細化制度輸出中心、問題解決中心和服務支持中心，打造賦能型、價值創造型總部。做好組織管控的“加減乘除”：對于市場經營機構，在科學論證的基礎上果斷做“加法”；對履約性實體機構，酌情做“減法”，通過精簡“機關”數量，讓人才更好地在市場端和項目端創效；集智攻關做好“乘法”，完善產業鏈不同板塊/單位之間的“行政化+市場化”雙軌運行協同機制，在協同經營考核和協同業務內部定額方面明確政策與規則，確保內部交易成本優于外部交易成本，發揮各級、各類組織直接的乘數效應；注重做好“除法”，以“降本增效”為原則優化部門職責劃分、各級組織功能定位，適時組建大部制，以責任、利潤為中心合并、簡化同類型工作。

短視頻平臺上的直播帶貨是產業鏈條流程再造的鮮活實例，而東方甄選內部矛盾的本質是企業內部流程再造之后的價值創造與利益再分配問題。企業價值鏈的各個環節應按照公司既定的戰略方向進行系統謀劃，每個部門/專業都應明確“外部客戶”和“內部客戶”的需求，找到能夠為客戶創造價值的工作與要素，從以職能為中心向以“客戶”為中心、以流程為中心升級。以流程價值為導向優化企業員工選拔晉升、績效考核、薪酬激勵機制，通過優化生產關系釋放生產力，打破部門墻，消除專業壁壘，刪除不增值環節，明確審核審批要點與責任，關注流程的整體效率和效益，通過內外部對標不斷提升各職能專業能力的同時，加強各專業之間的協同水平，使企業價值鏈各環節系統聯動、緊密配合、形成整體，確保其共同產生的價值遠大于各價值活動自身價值之和。

工程建設企業人力資源部門已被推上風口浪尖，成為專業要求最高、變革壓力最大的部門之一。人力資源是企業發展的第一資源，而人力結構失調——“人多不夠用”是當前企業面臨的最突出問題。要做好人力資源專項規劃，圍繞企業戰略目標、業務布局和市場布局，做好員工結構、數量與質量分析與規劃。持續深化勞動、人事、分配三項制度改革。健全以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制和退出機制，完善管理人員競爭上崗、末等調整、不勝任退出制度。加大培訓投入，具備條件的企業積極建立企業大學/企業商學院，注重知識管理，加強內訓師隊伍建設，對不同序列、不同專業、不同層級的員工制定有針對性的培養方案，落實員工培養責任，加大對導師的晉升激勵、榮譽激勵力度。健全全員職業發展通道，構建縱向貫通、橫向互通的職級體系。加強公司總部與子企業/項目管理部之間的雙向掛職交流。以戰略和價值為導向，建立健全分層分類的差異化全員績效管理體系，提升員工薪酬的內部公平性，提高關鍵崗位員工薪酬的外部競爭力。

戰略引領的前提是“一把手”重視，切實將戰略作為凝聚企業各要素矢量、統領企業轉型升級的載體。要做好戰略研究，戰略研究不透，要么腳踩西瓜皮，走到哪看到哪；要么不敢投入，因為還沒有想清楚；要么就是都要加快發展、大力發展，資源分配沒有重點，影響企業戰略布局。要在戰略層面理清發展思路，對不同的業務采用差異化的管理模式。對于傳統業務，要實施精細化管理，提高標準化、數字化程度，擠水分，挖潛力，提高人均勞動生產率，減少人員配置（從而為新業務發展挖掘內部人力資源空間），打造低成本、高品質競爭優勢；對于戰略新興業務、第二曲線業務，要建立新的制度體系和管理模式，在培育期要設置差異化的薪酬與考核辦法，通過改革創新激發相關單位、員工的創業熱情。例如，對于戰略新興業務：在市場營銷方面，各單位可不受營銷主輔責任區域限制，按照“第一申請”原則優先調用全公司資源；各經營部門、單位中標的戰略性業務/項目，對中標有突出貢獻的人員，除按公司相關規定予以一次性獎勵外，另在公司營銷系統年度績效考核計算營銷任務時，按照特殊折算：第1個中標項目按照中標合同價的300%折算營銷考核指標，第2-4個中標項目按合同價的200%折算營銷考核指標……；“戰略新興”業務/項目所需股權出資資金成本，公司按照相關政策減半收??；經公司批準同意投標的低于企業內部成本價（在一定范圍內）的“新興”的戰略性業務/項目，免于追究投標決策人員相關責任。要開展“戰略解碼”，做好戰略管理閉環，將公司的戰略規劃目標指標層層分解到各部門、各分子公司、各項目部，覆蓋到全體員工，實現上下同欲、協同聯動。

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