作者胡海明

從行業政策來看，工程總承包適用于技術方案成熟的項目，但聯合體牽頭單位有所差別。2006年10月，原鐵道部頒布《鐵路建設項目工程總承包管理辦法》，明確適用于采用成熟技術的鐵路大中型建設項目，工程總承包單位為聯合體的，原則上以施工單位為牽頭人。2015年6月，交通運輸部發布《公路工程設計施工總承包管理辦法》，明確國家鼓勵具備條件的公路工程實行總承包，勘察設計和施工單位以聯合體投標的，應當根據項目的特點和復雜程度，合理確定牽頭單位。2019年12月，住建部與發改委聯合發布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，明確建設內容明確、技術方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式，設計單位和施工單位組成聯合體的，應當根據項目的特點和復雜程度，合理確定牽頭單位。2020年9月，四川省水利廳印發《深化水利工程建設改革，穩步推行水利建設項目工程總承包指導意見（試行）》，明確適用于政府投資水利建設項目的工程總承包活動，鼓勵中小型水利建設項目采取集中建設、分類打捆的方式實行工程總承包，鼓勵勘察設計單位作為牽頭單位。

從省市政策來看，在技術方案成熟的前提下，政府投資與國有資金投資項目優先采用工程總承包方式，裝配式建筑原則上采用工程總承包方式，部分省市明確具體的項目范圍。廣東省、江蘇省等提出各地要明確每年不少于20%的國有資金投資項目實行工程總承包；河北省提出各地應當積極倡導條件成熟的保障性住房、學校、醫院等房屋建筑項目和市政基礎設施項目選擇推行工程總承包模式；四川省提出搶險救災項目應當優先采用工程總承包方式；上海市鼓勵市、區（特定地區管委會）重大建設項目、重點產業類項目帶頭推行工程總承包模式，市、區（特定地區管委會）行業管理部門應當積極倡導條件成熟的保障性住房、學校、醫院等房屋建筑項目和中、小型市政基礎設施、交通、園林綠化、水利項目選擇推行工程總承包模式。

從轉型現狀來看，主要存在以下問題：一是傳統施工項目成本管控的理念未根本轉變，價值工程理念未有效應用于EPC項目，傳統施工企業重視工程變更簽證，傳統設計院會控制工程變更簽證，但EPC項目一般是固定總價合同，設計變更很難實現。二是工程總承包人才資源明顯不足，施工企業傳統的薪酬績效機制難以吸引高素質設計人才，且EPC管理團隊的培養依然緩慢，各層級總部的設計管理人才、EPC項目經理、設計經理、計劃經理、報批報建工程師等關鍵人才明顯短缺。三是工程總承包綜合管理能力不足，即使施工企業獨自承接或作為聯合體牽頭單位承接EPC項目，但施工企業下屬設計院出圖能力不足、設計管理能力不夠，還是得把設計任務分包給戰略合作的設計院，設計與施工未真正融合。

從標桿企業來看，中建三局推進“全需求、全組織、全資源、全過程、全專業”五大集成與“設計+建造、品質、招采、功能”四大融合，推行總承包管理能力“441”計劃，打造深化設計、采購管理、總承包管理、專業分包四大團隊，完善制度保證、資源保障、績效考核、客戶評價四大體系，建立全生命周期項目管理模式，實現客戶滿意。中建五局堅持EPC價值工程理念，推行“全組織協同、全方位策劃、全資源保障、全專業聯動、全過程融合”，推進工程總承包“651”行動實施綱要，打造市場營銷、總包管理、設計管理、建造管理、計劃管理、商務管理六個團隊，完善組織管理、資源保障、制度管控、風險管控、考核評價五個體系，構建集成管理信息平臺，通過加強組織領導、理清部門職責、舉辦業務培訓、推進示范項目等措施推進“651”行動。北京建工實施工程總承包“154”行動，構建工程總承包組織管控體系，提升一次經營能力、設計能力、集中采購能力、專業分包能力、精益建造能力五項能力，完善人才隊伍、制度保障、績效考核、客戶評價四大體系，推進工程總承包管理能力提升。中建一局制定EPC工程總承包項目管理實施手冊，包括項目組織管理、項目報批報建管理、設計管理、商務管理、集成計劃管理等內容，完善EPC管理體系。

從項目現狀來看，由建設單位或設計單位主導設計的EPC項目屬于假EPC項目，此類項目管理與傳統施工總承包項目管理差異不大，本文主要考慮由施工企業主導設計的真EPC項目的管理轉型，主要從組織體系建設、核心能力建設與項目實施管理三個方面說明建筑施工企業如何向工程總承包轉型。

優化公司總部組織機構。公司總部定位為資源中心、人才中心、制度中心與服務中心，單獨設立設計管理部/EPC管理中心，公司副總兼任設計管理部/EPC管理中心負責人，通過內部提拔、外部引進等方式組建設計管理與EPC管理人才團隊，建立設計資源庫與EPC人才資源庫，完善企業內部交易機制，推進各二級單位合作設計資源、EPC關鍵人才資源的集中管理配置，對設計資源進行分級管理，培育戰略合作設計資源。公司設計管理部/EPC管理中心組織各部門、各單位，完善EPC項目管理體系，制定EPC項目管理手冊，對重點EPC項目進行監督檢查，幫扶、指導、解決各單位EPC項目實施難題，組織EPC項目管理學習交流活動，與人資部門共同擬定EPC人才隊伍建設方案，明確EPC人才培養目標并落實到各單位績效考核中，推進EPC管理團隊建設，推進各單位向工程總承包轉型。

優化各單位組織機構。一是做實下屬設計院，對設計院的管控模式向戰略管控轉變，推進設計資質升級，突破傳統施工企業薪酬績效體系，建立設計院獨有的薪酬績效管理機制，從成熟的設計院引進設計帶頭人與成建制設計團隊，建立設計人才專項培養機制，推進設計管理團隊建設，強化設計出圖能力與設計管理能力建設，定位為設計管理人才的培養基地，為各單位與項目部培養、輸送設計管理人才，與各單位共同承攬工程總承包業務。二是探索收并購、控股或混改地方成熟的規劃設計院，快速提升規劃設計能力，獲取地方經營資源，從規劃源頭上策劃項目，帶動各單位共同承接工程總承包業務。三是單獨設立專業的工程總承包公司，通過內部提拔、外部引進等方式打造精干高效總部，定位為工程總承包業務承攬的主力軍與引領者、工程總承包綜合能力建設與團隊建設的引領者、工程總承包管理與技術創新的先行者，向各二級單位輸出管理、技術、人才等，各單位均可承接工程總承包業務。四是各單位定位為設計管理中心、概算中心、報批報建中心和計劃管理中心，單獨設立設計管理部/EPC管理中心，本單位副總兼任設計管理部/EPC管理中心負責人，通過內部提拔、外部引進等方式組建高素質、復合型人才團隊，推進本單位EPC項目管理團隊與核心能力建設，統籌調配本單位EPC管理人才，確保本單位EPC項目平穩有序推進。

優化項目組織機構。項目部定位為建造中心、創效中心、創譽中心與客戶中心。在傳統施工總承包項目組織機構的基礎上，增設設計經理、設計管理部（內設設計工程師），推進設計出圖、深化設計、設計優化與設計管理等工作；增設計劃經理、計劃管理部（內設計劃管理工程師、報批報建工程師），推進工程總承包工作計劃管理與前期報批報建等工作；設計經理與計劃經理納入項目領導班子。

加強關鍵人才隊伍建設。加強EPC人才引進與培養，建立EPC項目經理、設計管理、計劃管理、報批報建等關鍵崗位勝任力素質模型，作為關鍵崗位員工招聘、競聘與晉升的重要依據，通過校園招聘、校企聯合培養、定向培養、訂單式培養等方式引進建筑設計、工程管理類專業應屆畢業生，作為后備人才培養；通過社會招聘、內部競聘上崗、各方高層推薦、獵頭挖人等方式引進成熟人才，作為核心人才培養。建立設計管理、計劃管理、報批報建等關鍵崗位職業發展通道與專項培養方案，推進關鍵崗位的輪崗交流與掛職鍛煉，推進總承包項目經理向EPC項目經理轉型、技術工程師向計劃工程師轉型，定期召開EPC項目經驗交流會，將EPC關鍵人才培養指標納入各相關部門、各單位的績效考核中，推進關鍵人才隊伍建設。

提升經營能力。一是對市場上運行的“EPC+”商業模式（PPP+EPC、投資人+EPC、F+EPC、EPC+O等）的特點與風險進行充分研判，創新“EPC+”商業模式，聯合產業鏈上下游的金融、規劃、設計、運營等優質資源，提前與客戶進行對接，在傳統EPC建造服務的基礎上，以客戶需求為導向，為客戶提供規劃、投資、運營、維護等增值服務，解決客戶的“痛點”，維護重點客戶關系，全面拓展EPC項目。二是做強公司設計院，提升設計院的規劃設計與方案設計能力，從規劃源頭上策劃項目，從設計前端介入項目，建立設計院與各單位的聯合經營、利益分配機制，推進設計院與各單位聯合拓展EPC項目。三是對公司已合作的設計機構進行分級管理，建立設計機構資源庫，與優秀的設計機構建立戰略合作關系，聯合開展EPC研究，聯合培養EPC管理人才，聯合提升EPC管理能力，培育成公司級戰略合作伙伴，完善聯合體經營機制，各單位與其組建聯合體拓展EPC項目。四是獨自投標時，強化現場踏勘與招標文件評審，重點關注變更調價條款，明確項目風險與應對措施，市場部門增設EPC項目技術標、商務標負責人，設計管理部/EPC管理中心、擬定EPC項目團隊參與EPC項目投標報價，市場部門組織優秀EPC管理人員編制投標文件；聯合體投標時，完善利益分配與管理協調機制，市場部門、設計管理部/EPC管理中心相關人員與設計機構相關人員組成聯合投標小組，共同商討投標報價，共同編制投標文件，實現設計施工一體化。

提升設計能力。一是引進外部專業機構，對公司各層級的設計人員進行全方位集中培訓與專項培訓，強化合作設計機構的評估，建立戰略合作設計機構庫，與戰略合作的設計機構聯合培養設計人員，將獨自承接的EPC項目交由設計院進行施工圖設計，設計院可自主設計或分包部分設計任務，提升設計院施工圖設計與設計管理能力，通過EPC項目實踐與經驗交流培養設計人員，提升設計管理、深化設計、優化設計等能力；探索成建制引進成熟的設計管理團隊，參控股成熟的設計機構，快速提升施工圖設計與設計管理能力。二是運用價值工程的理念，以設計為主導，推行限額設計，做好限額管理，建立限額設計指標庫，在保證功能品質與控制投資概算的前提下，控制施工圖設計，優化材料設備選型，優化施工工藝做法，控制設計變更，推進典型設計優化方案、案例的交流共享，推進BIM設計覆蓋方案設計、施工圖設計、深化設計全過程，實現方案設計、施工圖設計與深化設計的協同管理，確?？偝杀咀顑?。

提升計劃能力。一是建立工程總承包計劃管理體系，工程總承包一級計劃包括報批報建、設計、采購、施工的里程碑節點計劃；依據工程總承包一級計劃，對報批報建與設計進行工作任務分解，明確報批報建與設計的事項清單、工作要點與流程清單，編制詳細的報批報建工作計劃、設計工作計劃、采購工作計劃、施工進度計劃等二級計劃。二是加強工程總承包一級計劃管控，計劃部門組織相關部門制定一級計劃，設計部門、采購部門、工程部門組織制定并管理設計、采購、施工二級計劃，計劃部門加強與設計部門、采購部門、工程部門的交流溝通，強化對工程總承包一級計劃執行情況的監督檢查，將一級計劃執行情況納入績效考核中，有序推進報批報建、設計、采購、施工工作，分部工程施工圖設計確認后即可推進分部工程施工，實現“邊設計、邊采購、邊施工”的目標，避免出現“等圖紙、等材料、等設備、等工人”等問題，推進均衡化施工。

提升合約能力。一是制定科學合理的聯合體合作協議，明確聯合體參與各方的權利、責任與義務，明確聯合體參與各方的工作范圍與節點目標，明確聯合體參與各方的利益分配機制，通過聯合體合作協議約束參與各方的行為，確保聯合體投標EPC項目有序推進。二是制定切實可行的合約規劃，明確設計分包、專業分包、勞務分包等合約劃分、界面劃分方式、招標方式、定標方式、合同模式、付款方式等內容，制定各類型分包合同范本，建立各類型分包合同臺賬，依據工程總承包計劃，制定配套的招標采購計劃，高質量完成分包招采工作，將計劃節點目標納入到分包合同，明確配套的獎懲措施，確保實現節點目標；對各類型分包合同的執行情況進行監督檢查，將合同執行情況納入各類型分包評級，給予不同級別分包差異化的合作策略，確保分包優質履約。

完善EPC管理體系。一是推進工程總承包管理內外部經驗的總結分享，推進典型工程總承包項目案例的交流共享，公司設計管理部/EPC管理中心組織相關部門、相關單位的核心骨干，建立涵蓋組織管理、計劃管理、策劃管理、設計管理、采購管理、商務管理、建造管理、試運行管理、客戶管理等內容的工程總承包管理體系，明確工程總承包各階段、各環節的管控重點，指導各單位有序實施工程總承包項目，并對體系執行情況進行審核評估，推進體系執行落地。二是加強對工程總承包項目的監督檢查，推進工程總承包竣工項目的后評價與客戶評價工作，明確工程總承包管理的典型問題，持續推進工程總承包項目管理的改進提升。

完善內部合作機制。一是遵循“同等條件內部優先”的原則，設計院通過規劃或設計前端拓展的EPC項目，原則上優先與內部單位合作投標、或交由內部單位進行施工；各單位獲取EPC項目信息，原則上優先與內部設計院聯合拓展EPC項目；各單位獨自承接的EPC項目，原則上優先交由內部設計院進行設計；各單位承接的EPC項目，專業工程原則上優先分包給內部單位。二是完善各單位內部合作的產值、利潤、獎金等分配機制，完善內部分包的結算付款機制，制定規范合理的內部合作協議范本，建立長效化的內部欠款追討機制，適度調增內部合作的合同額、產值與利潤等指標，引導各單位強化內部合作，避免內部單位無序競爭，推進公司效益最大化。

推進設計與施工融合。一是運用價值工程的理念，加強EPC項目全生命周期策劃，涵蓋組織機構策劃、管理工作策劃、限額設計策劃、采購策劃、商務策劃、施工策劃、資金策劃等內容，對策劃執行情況進行動態評估，推進策劃執行落地，推進設計與施工融合。二是在方案設計與初步設計階段，設計管理部/EPC管理中心、EPC項目部均應參與方案比選，對施工圖紙質量進行審查，對材料設備選型、施工工藝做法進行審查，保證各專業施工的便捷性。三是在深化設計階段，統籌專業分包單位深度參與深化設計，設計管理部/EPC管理中心、EPC項目部對深化設計成果進行審查，設計機構應參與深化設計審查，確保設計一致性且能夠指導施工。四是在施工過程中，設計機構派駐現場設計代表，與EPC項目部合署辦公，進行施工圖紙交底，解答施工圖紙問題，在保證功能品質且控制投資概算的前提下，與施工機構共同進行設計優化，推進工程項目有效推進，降低工程項目實施成本。

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