作者胡海明

中國經濟轉向高質量發展階段，逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》提出，深入實施區域重大戰略，加快推動京津冀協同發展，全面推動長江經濟帶發展，積極穩妥推進粵港澳大灣區建設，提升長三角一體化發展水平，扎實推進黃河流域生態保護和高質量發展，重點區域發展將會提速。

建筑業進入中低速發展期，競爭越來越激烈，產值利潤率持續下滑，盈利越來越難，大型建筑央企新簽合同額占比持續攀升，“強者愈強”的馬太效應凸顯。建筑業資質改革將施工總承包特級資質調整為綜合資質，不分具體行業，鐵路、水利、水電等細分行業將逐步市場化，大型建筑企業跨行業競爭壁壘將進一步被打破，業務多元化成為發展趨勢；施工總承包資質由一級二級三級調整為甲級和乙級，且放寬準入限制，中小型建筑企業市場競爭將會更加激烈，破產重組、被大型建筑企業收購兼并將成為常態。

伴隨房地產業與制造業的低迷，房地產開發企業與生產制造企業的投資項目趨于穩健，資金支付能力有限，拖欠工程款成為常態，建筑企業需墊資施工，兩金壓控壓力倍增。中央或地方政府投資項目，包括基礎設施、公共建筑等，也存在資金缺口，建筑企業帶資施工也是常態，紛紛將有政府兜底保障的項目作為突破重點，但各省市政府資金支付能力差別較大，建筑企業需科學布局區域、謹慎選擇項目、保障企業效益。

在市場競爭日趨嚴峻的環境下，建筑企業要保持規模效益持續穩定增長，在業務多元化發展的前提下，需重點把握國家區域重大戰略發展機遇，把握地方政府“人城產”融合發展需求，推進區域化發展與區域深耕，將區域化發展作為經營規模增長的核心支柱。本文從區域選擇、區域機構設置和區域機構運營三個方面說明如何推進區域化發展。

建筑企業應綜合考慮區域發展前景與區域發展現狀，選擇重點區域進行布局。通過分析各區域城市競爭力、人口吸引力、區域輻射能力、政府財政能力、行業競爭格局、發展空間與政策機會等因素對區域發展前景進行綜合評價，通過分析區域經營業績、區域分支機構設置、區域資源儲備、營銷人才儲備等因素對區域發展現狀進行綜合評價。

建筑企業在鞏固總部屬地優勢的基礎上，應重點考慮在三類區域進行布局：市場規模大且具有發展潛力的經濟發達地區、與系統內兄弟單位具備協同效應的地區、具備較好經營業績的地區，對政府償債壓力大且經營業績較差的地區應逐步退出。結合各類型業務特點，明確各類型業務的核心區域、發展區域與培育區域，如房建市政業務應重點聚焦長三角城市群、粵港澳大灣區、京津冀城市群、成渝城市群、長江中游城市群五大核心城市群的核心城市，軌道交通工程業務應重點聚焦一二線城市，清潔能源業務應重點聚焦西南、西北、華北的重點項目。?

建筑企業的區域機構一般包括區域總部、區域公司、子分公司區域分公司等，區域總部一般由總部副總擔任負責人，定位為區域高端營銷、區域重大投資、區域統籌協同的組織機構，重點對接國家區域重大戰略。區域公司與子分公司平級，定位為聚焦區域發展的生產經營單位，重點對接省市政府區域發展戰略。子分公司區域分公司是子分公司推進區域發展的市場經營機構或生產經營機構，重點對接市區縣政府區域發展戰略。

建筑企業一般在核心區域設置區域總部或區域公司，在發展區域設立區域公司，在培育區域設置區域公司或子分公司區域分公司，總部應從企業全局角度，綜合考慮區域經營業績及區域客戶資源、營銷人才資源、分供資源與合作資源等資源分布情況，科學合理設置各類型區域機構，不建議完全由子分公司進行區域布局。為避免區域內無序惡性競爭，建筑企業應明確區域總部與區域公司、各子分公司間的重點經營區域范圍，結合市場競爭環境的變化適時調整重點經營區域，明確區域客戶對接、項目信息跟蹤、項目投標、項目實施等方面的主責機構與輔責機構，明確業績、產值、獎金的內部利益分配機制，推進區域協同，構建立體營銷體系。

為避免走傳統業務發展的老路，原則上區域總部需重新設立，由總部副總擔任負責人，從內部提拔常務負責人，組建精英團隊，制定區域總部專項運營方案，推進區域總部有序發展。區域總部新設資源不足的前提下，可由區域營銷機構逐步演變成區域總部，由傳統營銷向高端營銷轉型。

區域公司的設立有以下幾種方式，建筑企業應結合企業實際科學設置：①對企業現有區域公司進行整合，精簡區域公司數量；②將總部屬地附近的子分公司直接搬遷到重點區域，做好員工安置工作，將子分公司變成區域公司；③總部成立區域營銷機構，在區域積累一定經營業績后，整合子分公司區域分支機構，組建區域公司；④依托區域重大項目，組建區域片區項目管理部，對區域內項目進行統籌管理，強化項目部滾動經營，配齊市場開發人員后，逐步演變成區域公司；⑤將子分公司重點區域分公司劃歸總部直管，成為總部直管區域公司；⑥新設區域公司，整合子分公司區域分支機構，逐步做實區域公司；⑦收購或混改區域競爭力強的地方建筑企業，發展成區域公司。

子分公司區域分公司設立原則上由子分公司自主決策，但總部應明確子分公司區域分公司的設立條件與撤并條件，并對子分公司區域分公司設立與撤并進行審批，精簡區域分支機構數量，避免子分公司無序設置區域分支機構，造成管理成本上升。

區域總部與區域公司新組建后，建筑企業總部可綜合考慮經營業績與管理成熟度等因素，明確區域總部與區域公司各階段組織機構設置與定崗定編要求，保障營銷人員占比，避免機關臃腫，原則上設定一到兩年培育期，培育期內設置營銷、工程、財務、綜合等相關部門，重點考核新簽合同額指標，保障機構負責人的薪酬待遇，確保區域總部與區域公司平穩渡過培育期。在項目實施資源不充足的前提下，從攬干分離（子分公司負責項目實施履約）、攬干適度結合（與子分公司共同組建項目部負責項目實施履約）向攬干全面結合（區域機構負責項目實施履約）轉型。

建筑企業總部可將區域總部與區域公司作為體制機制改革創新的試驗田，對成熟的區域機構適度下放組織調整、人才任用與資金支付等權限，發揮區域機構自主權；建立區域機構標準化管理體系，夯實管理基礎，適時推進標準化與信息化“兩化”融合；在區域機構推行職業經理人制度、中長期激勵等市場化經營機制，推進三項制度改革，激發員工活力；在區域機構推進市場營銷模式創新，通過各種形式的合作聯營打開區域市場；探索穩妥推進區域機構與地方建筑企業混改，對決策審批、審計評估、產權交易、職工安置等重點環節加強監督，推進區域化發展。

建筑企業總部應加強對區域總部與區域公司的資源支持，總部對區域機構對接的高端項目提供高層對接與策劃服務，提升高端項目中標率；總部對區域機構承接的優質項目提供內部融資服務，保障區域資金需求；總部統籌、協調、調配項目團隊，支持區域機構項目履約；推進總部集采與區域集采，將區域機構作為區域集采統籌機構，保障區域物資設備供應及時性，確保區域機構快速成長壯大。

區域總部與區域公司應加強區域客戶資源、合作資源、分供資源等資源的開發，建立穩定的戰略合作關系，為區域市場開發、生產履約提供資源保障。區域總部與區域公司應結合區域特點創新商業模式，提升履約創效能力，加快突破區域市場，提升區域市場競爭力與品牌影響力。

推進區域化發展的核心是組織，區域機構的設立相對容易，但沒有合適的區域負責人與區域管理團隊，區域化發展戰略會受阻，區域機構設置會臃腫，再好的區域發展措施都是空中樓閣、無法落地；推進區域化發展的引擎是機制，只有創新機制才能吸引優秀人才與合作伙伴，才能打開市場缺口，才能把區域做大做強；推進區域化發展的基礎是資源，沒有客戶資源，沒有資金支持與合作資源，市場營銷工作很難快速突破，區域化推進就會緩慢。因此，建筑企業應綜合考慮企業資源稟賦與風險承受能力，不照搬標桿企業做法，不貪大求全，不盲目布局，不求快但求穩，精準、科學、合理的推進區域化發展。

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